近年来，一些工程企业效益不佳，甚至出现了一些比较严重的安全质量问题，其重要原因就是施工项目管理的规章制度不健全，监控力度不够，运作不规范造成的。自1998年以来，由于推行施工项目规范管理，中铁第十六工程局的施工项目管理逐步走上了规范的良性循环的轨道。

　　在企业层面抓指导

　　——项目上场前评审。工程中标后，对具体项目应上场的管理技术人员、设备、资金等要素进行评审，使管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程量清单预算分割到位、制定项目管理的项目目标到位和资金保证到位;对影响效益的各项因素认真分析，测算项目的目标责任成本，评估该项目的经济效益，变过去“先干后算”为“先算后干”。

　　——明确项目管理责任。依据测算的目标责任成本，对项目承建单位进行预算分割，确定项目部的经济承包指标，签订《项目管理目标责任书》，内容除经济指标外，还包括工期、质量、安全等。项目部党政主管在《责任书》签订后10日内，按项目投资规模大小，分别向局交纳风险抵押金，项目部其他人员按职务高低、责任大小分别向项目部党政主管交纳风险抵押金。项目完工后，完成《责任书》各项指标的，返还风险抵押金，并按《责任书》的约定，给予奖励;完不成的，按比例扣减抵押金。

　　——委派预算、财会人员。对施工项目所需的预算、财务人员实行委派的方式，让他们直接对局负责，看好项目部的“印把子”，管好项目部的“钱袋子”。这些被委派的人员既对局负责，又对被派驻的施工项目部的预算、财务工作负责，有权制止各种违反财经纪律的一切行为，有权向局机关直接报告;对施工项目部的预算、财务管理进行监督检查，实施指导;参与施工项目部的预算方案、财务收支计划、施工生产计划的编制;参加施工项目的各种合同的制定与会签;定期向局机关报送财务报表;监督施工项目遵纪守法，及时完成上交款;组织施工项目的经济活动分析等。

　　——完工及时清算、决算。针对有的项目收尾阶段存在大手花钱，不计成本，盲目开支的现象，项目完工后，一方面，我们及时组织人员进行成本核算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况;另一方面，及时撤销项目银行户头，堵死成本流失的漏洞。对施工项目剩余的零星工作，由施工项目部留守部分人员进行收尾，所需开支由承担施工项目收尾的负责人报经局领导批准，在局机关财务实行代报代领，防止开支的随意性。

　　在项目层面重实施

　　——施工要素招标。对参与竞争成建制的外部劳务，侧重于考核资质等级、建设业绩、投标报价、资金和设备实力、技术和管理力量等，采取打分的方式，依据工程对施工需要，从高到低确定中标对象。对工程所需的材料和设备本着优质优价的原则，坚持做到货比三家，并突出供应商的服务承诺，避免因材料质量、设备性能和服务不及时等方面的问题而影响施工生产的顺利进行。

　　——工序单价承包。依据目标责任成本和细化的施工组织设计，按照成本最小、生产要素最优组合的理论，科学地测算每道工序、每个单项工程应消耗的人工费、材料费、机械台班费定额，确定每道工序的承包单价，据此施工工班、班组实行工序单价承包，把项目的成本控制落实到作业层，防止施工队在对工班、班组承包中凭经验、凭感情搞论堆、论段承包。

　　——计价拨款集体决策。为防止施工项目计价拨款领导个人说了算而出现的超拨款或吃回扣的现象，项目部每月对施工单位进行验工计价时，认真丈量现场实物工作量，检查实物工程质量，对列入验工计价的工程必须有工程检查证和成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、试验报告单等。验工计价人员核实现场数据后，详细计算本次验工计价的工程数量，依据确定的目标责任成本计算工程价款。拨付工程款时，按比例扣除预付款、材料款、其他借款、质量保证金等款项，由项目经理组织计划、财务、技术、质检等有关人员集体研究决定，并对自己负责的项目签字负责。

　　——变更索赔奖励。现代建筑承包市场竞争激烈，大部分企业靠低报价中标。如果因为工程量增加而不申请追加投资，如果因为业主的过失责任导致工期延误或财产损失而不开展索赔，这样势必将工程的风险转嫁到企业自身。为此，中铁第十六工程局鼓励和支持项目部积极开展变更索赔工作，并规定了对项目部按索赔费用总额的1-3%的比例实施奖励。从项目中标起就对设计与现场不符的问题，向设计单位提出变更意见;在施工过程中，及时向业主、设计、监理人员提出索赔意见。