由于种种原因，一些企业在推行ISO9000中遇到困惑——它就像一座“围城”，没进去的人看到“城里人的荣耀”想方设法想进去。进去的人，一部分充分利用它提供的规则提升自己，得到相应的回报，另一部分则在领略了各种“风光”后，又感到城里的“要求”太多、太严，加上自身的先天不足，终究割不舍随意难控的“脾气”，于是乎，挣得了“城里人的身份”，骨子里还是老一套!不是有人开始撰文“拷问ISO9000”了吗?虽然言辞激烈了一些，但肯定是有很多的事实使他有感而发。

　　确实有许多已经认证的企业，尤其是近几年认证的企业，都不同程度地感受到ISO9000在执行中遇到的种种困难，出现许多困惑，执行后的效果并不显著，形式大于内容，结果小于期望，实际质量管理水平未见多大提高等，使ISO9000标准的效力大打折扣。当然，这样的说法带有一定的局限性，它并非认证企业的主流。

　　客观地讲，通过ISO9000认证后的企业，确实使企业建立了一套规范化的质量控制体系，得到良好的形象展示和业绩评价;确实使企业内部管理变得有序和畅通;确实使企业的质量观念得到很大的提升;确实使企业在执行标准中得到改进和完善;确实使企业“管理控制、监督检查”有依有据落到实处;确实为企业的质量、生产力、竞争力或获利带来可见的效益;我们也确实看到，认证前的企业与认证后的企业所发生的变化，这种变化足以让企业的主管和参与活动的员工信心倍增。

　　有些成功的操作，并不否认存在的不足。有些存在的不足也并不否认成功的操作，问题是认证企业必须正确地面对它。建立在表面上的ISO9000质量体系，可以使企业在咨询单位的咨询中短时间取得速效，然而，深层次运作决非这样简单，它涉及到企业的内在素质和外在条件，不是“一朝一夕”、“一时一事”所能解决的。笔者认为，ISO9000在深层次执行中出现的困惑，不是ISO9000本身的问题，而是企业管理自身的原因。

　　作为企业质量部门的主管，笔者接触了许多国有和私营企业,他们对待ISO9000的目的是一致的，惟独不同的是操作的方式和取得的成效。标准是一样的，谁执行的方法好，成效自然也就好。许多企业的主管都描述了并不乐观的景象，而且对此又是一脸的无奈和烦恼，笔者也经历过这样的情况。著名的管理学家Larry E.Greinef讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下阶段危机的出现。从整个过程来看，其发生发展总会出现制约因素，某一个阶段出现困惑是必然的，敢于提出来是深思熟虑的表现，找出症结，以利改进。如果企业的主管观念没有改变，这些事情就司空见惯，见怪不怪了，也就谈不上什么困惑。然而，不是不知道应该怎么办，只是苦于体制、机制、员工的素质没有改变，很多事情又办不下去。所以就是观念改变了相应的制约机制没有改变也会出现困惑。说到底，这些问题不是在战术层面上能解决的。

　　(1)一个企业，如果想要得到ISO9000的认证，它必须具有一定的基础。这个基础不仅是他们已经长时间成功地进行过质量控制和全面质量管理，更重要的是企业的领导者应具有的持之以恒的对ISO9000在本单位运行的关切度和真正的“支持”。没有这样的思想准备，光靠一时的热度，即使认证通过了，也没有多大的实际意义--认证的本身只能说明你符合了标准的要求，企业的持续改进、企业的发展变化，它对ISO9000在企业的运行会产生多大影响不是通过一、二次现场审核所能解决的，它所反映的一系列问题，必须通过企业自己去解决。是因执行ISO9000推动企业的改制，还是企业改制创造条件为ISO9000在企业内更好地执行、贯彻，不管怎样，企业必须这样做，方能修成正果。这也是从另外一个角度说明了ISO9000对企业来说，具有一定的选择性。

　　(2)无论是从企业的自身发展，还是客户的要求，以及应付第三方审核的需要，企业均应树立正确的认证态度。企业的质量体系认证，切忌毫无选择地聘请咨询公司或者抱着容易通过审核的想法选择认证机构，这是可能造成日后难以执行的最初诱因。要结合所在行业的特点，选择社会信誉好、审核严格、公正的国家授权的认证机构。否则，一是使标准不能与企业专业管理更好地融合，标准在企业执行中不易被理解;二是标准的执行没有持续改进的外在驱动力;如果再加上编制文件时完全“照搬”咨询公司提供的并不规范的样本，如此这样建立的质量体系即所谓的ISO9000怎么会有效果呢?这种情况的发生大多在“一窝蜂”的认证或者在咨询公司推销业务时不负责任的说教中。

　　(3)已经通过认证的企业，其对ISO9000的管理策略也不能以不变应万变。外部环境发生了变化，组织规模发生了变化、体系运行的相关因素发生了变化、还拿一成不变的东西去应对，去处理，当然就会遇到挑战、甚至可能失败，落得个图有虚名。

　　(4)某些企业的领导用更多的时间和精力关注企业的经济效益，这是企业发展的前提，然而企业质量的好坏却是发展的基础，企业努力建立质量体系不仅为企业展示形象树立“招牌”，赢得社会的信任，而更主要的是通过它的有效运行提供动力!切不可认为有了“招牌”就万事大吉，没了重视的高度，没了真正的投入，没了持续的关注热情。这种认识的滋生，从根本上来讲，必然导致执行过程的难度，这是许多“困惑”的根源。

　　(5)企业进行深化改革、完善机制，不能动摇贯彻ISO9000标准。企业不能因建立体系而人为制造麻烦，也不能因人员精简、结构调整而导致一些要素无人负责、局部环节失控。正确的做法是：企业可利用ISO9000标准的“过程”思想，重新梳理企业从原材料投入，施工生产、工程交验、服务全过程的职能分配和机制设置，明确接口，改造工作流程，精简程序和人员，“删繁就简、快速高效”是原则。

　　(6)按照ISO9000标准的要求，企业的质量体系文件要“该说的说到”，而具体运行中又要“说到的要做到”。每个岗位上每次活动只要是质量文件上已载明的就要不折不扣地按照执行，这是说到要做到的基本条件，一切弄虚作假、阳奉阴违、置之不理或按照自己理解去做都是不可行的。这样做对质量的保证和质量体系的完善都有很大的益处，对于每个员工的责任感也有进一步的加强和促进作用。

　　(7)合理制定阶段目标，循序渐进十分重要。企业对自身的情况要作出实事求是的判断，确定符合企业实际的阶段目标和总目标，找准企业实现目标所需要解决的问题和主要障碍。其中将目标合理地分解是建立良好运作环境的关键，依据企业实际分清各部门各环节的责任、权力、义务和利益，创造良好、积极的团队合作的企业文化，不断改善企业和项目的工作条件和生产条件，不断激励和鼓励全体员工克服困难和障碍，不断总结经验和教训，并发动员工一起参与共同努力。在此基础上，通过会议动员、增加员工培训、表彰先进，使全体员工的质量理念、态度和期望与企业建立的质量体系运行保持同步。同时坚持运行并不断改进，实施有力的考核。在质量管理体系建立的初期会碰到很多意想不到的困难，也会遇到来自各方面的阻力，甚至还会出现一些不尽如人意的事件，对于这些，企业领导要有充分的思想准备。切忌不分阶段，好高鹜远，以一种理想化的模式追求完美，使其不能在现实的环境中一步一个脚印，循序渐进地提高。总之，只有让员工看到希望，才会有激励的意义。

　　(8)在上面这些工作的基础上，企业的领导还应根据本单位的具体情况，不断调整组织机构，甚至改变生产及生产管理方式，使体系处于和谐而积极的状态。另外，在企业内部树立典型也很重要，选择一些基础条件比较好、容易出业绩项目，一开始就规范化操作，并坚持用财务数据(如;质量成本)来衡量体系的运行;用顾客满意度来评价质量体系的有效性。这种直观的衡量和客观的评价，有助于发挥典型的示范效应，并在总结的基础上予以推广，使企业坚定信心，持续改进，保证企业的质量体系朝着更高的目标迈进。