
过去的20年里,中国经济是用改革促进了开放。那么,未来20年里我们要做的是什么?我认为应该是用开放来促进改革。
今天回头来看,过去的20年里,中国经济解决的最关键的问题是什么?我想应该是用改革促进了开放。我们的第一代企业家和政府在这些年中共同努力构造了一个环境,这个环境使得中国能够加入WTO,并因此建立起了市场的总则,这一点对于整个中国现代经济来讲是一个巨大的历史贡献。那么未来20年里我们要做的是什么?我认为应该是用开放来促进改革。中国加入WTO以后,整个市场的规则必将受到全球化的影响,张维迎教授有一个观点,说“越是市场化程度高的越容易创造规模大的企业”。我想的确如此,中国要想形成一些大规模的企业、一些真正世界级的企业,必须进入到全球的市场规则里面去。从这个角度上讲,现今我们对于整个市场环境的要求也更高。
《基业常青》这本书里面讲到企业如何从“报时”到“造钟”,今天我想用显微镜看一看中国的企业在管理方面应该着重做哪些事情。经过20年的成长,我们的企业完成了转型的过程,但是怎样做到基业常青?则实际是整个“造钟”的过程。未来20年要求我们必须造钟,做一个报时的机器。报时机器要求的是什么?我自己理解大致有三方面的内容:
第一是规范化的管理。企业管理应该从职能化的管理转变到流程化的管理上来,所谓流程化管理就是使得管理可以操纵、重复,是一个标准化的流程。因为从治理结构上来讲,管理一定是非常规范的。比如董事会对CEO的治理。作为一个公司CEO,如果你5年内没有把公司的股票提升上去,你就得辞职,这就是规则。当然,如果你是子承父业、单一股东的企业可能不需要这样。
第二是精细化管理,就是如何使你的流程最优。戴尔今天对整个PC产业带来了巨大的冲击,它凭借什么?凭借它的精细化管理。如何了解你的客户和他们的需求?戴尔从客户群一直到供应链,所涉及的整个过程是一个精细化的过程,这使得它效率最高、成本最低,从而赢得了PC市场。
第三是价值链整合。要跟自己的供应商建立起很好的关系,建立起很好的价值链整合,这个实际也是降低交易成本;要把汽车行业的四道工序变成三道工序等等。
综合来看,规范化使得管理可以复制,使得从一个小企业变成一个大企业;精细化的运作使得成本更低、效率更高;最后则是一个全球化的出路。全球化是不是一定要求我们都变成一个全球化的公司?不是这样的,也许我们就是服务于本土,但是一定要有全球化的眼光。今天我们看北美市场或者欧洲市场,有很多公司并不是跨国公司,但他们仍然有着非常优秀的管理。为什么?因为它的整体水平在那儿。全球化的竞争是标准的竞争,不管你的市场在哪里,你一定要能够达到这个标准才可以,事实上要真正达到国际化水准的管理确实很难,我们未来的20年面临巨大的挑战。今天我们来谈基业常青这个概念可能有些为时过早,我们还根本没有事业,但WTO之后世界市场规则方面的问题,早提出来使得我们能够早一天走向世界。
我们非常推崇联想集团的屋顶理论:一个企业体现在最上面的屋顶是它的产品、技术和客户,这是非常表象的东西,也是最容易看到的,而支撑它产品的东西是什么?是它的能力、它的服务等等。标准化管理流程是一个企业的墙体部分,底基是它的管理和文化。我们凡是经历过第一桶金的人都会看到,要进化你的业务就必须要与自身能力相吻合,而要想完成这种能力的转化和进化,更多是来自企业的执行能力。
企业发展的动力和整个管理的进展过程就像爬楼梯一样,不断地往上爬,一层层地越爬越高,最终往这个方向走,也许走到某一个阶段就上去了,最终能够达到一个我们想要的目标。这是从微观上看管理的发展、管理发展和企业发展的关系。
品牌是一个企业实力的象征,是一个企业的生命,更是一个企业信誉、荣誉和能力的真实写照。黑龙江省火电第三...
2004年的最后一个下午,MCC(中国冶金建设集团)十九冶总经理田野在一个有众多省级领导出席的开工仪式上代表...