我对海尔的关注自1998年始，当时，正值张瑞敏提出市场链流程再造。3年以后，《海尔中国造》问世，但对市场链的着墨不算太多，因为它是按照一本全景式的企业传记来书写的，更多地是在梳理海尔在中国现行的社会、经济和文化条件下，如何演变为一家领先企业的过程。

　　我对海尔的一个基本判断是，在改革开放后大部分人仍旧沉迷于技术革命所带来的进步时，海尔率先在中国掀起了管理革命。上个世纪80年代以来，中国向市场经济的转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境，它孕育着对新的组织模式和富有创新精神管理模式的迫切需要。而海尔就是在这肥沃的“土壤”中长成的一棵参天大树。在接下来出版的《海尔MBA丛书》和《张瑞敏如是说》中，我力图从企业文化、管理模式、竞争战略、核心能力、国际化与网络化以及张瑞敏的领导之道等多个方面，具体诠释海尔对新型的富于中国特色的企业运作模式的不懈探索。

　　我曾经提出，海尔从小到大的成长依赖于八大秘诀：

　　“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化;

　　“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理;

　　“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念;

　　“先谋势，后谋利”——从容乘势的竞争战略;

　　“不争而善胜”——创造市场的核心能力;

　　“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务理念;

　　“大公司体魄，小公司灵魂”——规模与速度并举的扩张方式;

　　“管理就是借力”——张瑞敏兼收并蓄的领导之道。

　　而在所有这一切之上和之后的，是海尔已经内化于自身的一套统一而完整的创新动力机制。创新和不断打破平衡的原则是海尔管理的精髓所在，在海尔，革命已经成为一种生活方式。当我向张瑞敏询问海尔同国内其他企业的异同时，张瑞敏一语破的：“用一句话来说，我们是天天都在想着‘以变应变，以变制变’;而中国绝大多数企业都还是‘以不变应万变’。”

　　张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE公司前掌门人杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”而张瑞敏提出的海尔竞争理念，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与GE的作为如出一辙。海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达到国内一流水平，不亚于大型跨国公司。这些年来，我越来越强烈地感到，海尔正在进行的市场链再造可能预示着中国企业界的“下一个大事件”(the next big thing)。目前，海尔推进的“SBU”、“MMC”、“资源存折”等一系列创新模式已取得了明显效果，但也滋生出诸多新挑战，如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的，事关中国企业将以什么面目出现在全球化时代、应该拥有自己怎样的核心价值的大问题。

　　在了解海尔、写作海尔的过程中，我一再体验到张瑞敏常说的“战战兢兢，如履薄冰”的感觉。因为在海尔品牌已经受到广大消费者的厚爱、海尔的意义早被多方挖掘之后，再出这些有关海尔的书籍无疑是一种冒险，但最冒险的地方还不在于图书市场的反应。

　　真正的冒险是要把海尔丰富多彩、且无时无刻不在变化的企业实践生生“定格”，固化在类似于教科书的管理著作中，这往轻里说是涉险，往重里说是僭越。海尔20年的历程是一部宏图伟卷，它的管理革命如同全息摄影般折射出中国改革开放的曲折与光明。组织的变革绝非一蹴而就，离不开坚强的信念、向前看的眼光以及吃苦耐劳的毅力。单以领导者而言，推动这么大规模的变革，需要异于常人的性格。当然，远见、激情和忧患意识都是必备的条件，但是，领导众人穿越痛苦的改革之谷，还需要另一种不同的气度。不论它是什么，都是商学院的教科书所无法传授的。韦尔奇一再指出：“没有一本教科书能提供我们所面对的问题的答案，我们必须每天撰写自己的教科书。”观察中国企业有年，我的一个不渝的信念是，企业必须成为探索未来的活生生的实验室。“海尔中国造”的历程也证明了伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。

　　张瑞敏在接受我的采访时曾说：“我们每天感觉到老是望前边，每决定往前走一步，都不能太顾及左右的感受，因为我们的目标是全球化。总结总结应该有好处，可以提高到理性上来认识。但我们没有时间回过头来停顿一下，看看走过的脚印。”借着我的笔，我希望尽可能忠实地描划海尔的足迹。在我这样做的时候，我愿意引述管理大师彼得·德鲁克的一段话，勉励关心海尔的读者诸君，也借其鼓起我今后写作的勇气。

　　莱阳海尔的一名女员工曾用漫画颠覆了“司马光该怎么砸缸”的本本主义：一个人高举大铁锤把缸砸开，旁边一位老学究却举着书本制止说：“书上说你应该用石头砸啊……”不是吗?管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果——德鲁克的管理理论无论在海尔的最高领导还是在普通女工那里，都得到了认同与实践，而这，我以为正是海尔的威力所在。