前些年，全球最大的消费品公司联合利华在钓鱼台国宾馆为收归旗下的中国本土品牌“中华牙膏”庆祝了50岁生日。联合利华还高调宣称，中华牙膏与佳洁士、高露洁的市场占有率位居中国牙膏品牌前三强。有人认为，被誉为“民族品牌杀手”的联合利华正企图靠“中华牙膏”的一枝独秀来洗脱骂名。但是从某种角度来说，“中华牙膏”的生日秀倒是应该被看作是联合利华真正心甘情愿做品牌本土化的标志，是谁让曾经试图以收购、雪藏国产品牌的方式为其自有品牌让路的联合利华改变了主意?答案很简单，就是广袤的中国市场。

　　跨国企业在华发展历史可以划分为4个阶段：第一阶段是产品和技术的输入。第二阶段是资本的大举进攻，通过其强大的资本优势进行合资和独资，进一步扩展其在华业务。第三阶段是品牌的进攻，这一时期主要表现在通过增加其在合资公司的股权，使其在华的工厂变成其独资的工厂，全部推出自身品牌并吞并国内品牌。目前则进入了第四阶段的战略进攻——彻底做“土”，以本土品牌的形象全面占领中国市场。洋品牌做“土”既是跨国企业现阶段的宗旨，也是深耕中国市场后的必然选择，当然不同企业做“土”的方式是不同的。

　　被迫二度本土化

　　美国营销专家拉里·莱特指出：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的惟一办法就是拥有占统治地位的品牌。”很早就进入中国市场的联合利华就是按照这个原理来操作它的中国市场的。1994年初，联合利华与上海牙膏厂合资，并取得控股权。采用合资与品牌租赁的方式，联合利华取得了上海牙膏厂两个品牌的经营权：“中华”牙膏和“美加净”牙膏。这可以被看作是联合利华第一次进行品牌本土化经营，也是其全球战略的具体体现。

　　但是“中华”和“美加净”两个牙膏品牌在合资后到2000年的市场遭遇，让联合利华以资本换市场、通过差异定位令中国本土品牌为其自有品牌让路的策略彻底破产，同时还在一轮又一轮的媒体攻势中背上“民族品牌杀手”的名字。据说合资之初联合利华承诺在“洁诺”和“中华”两个牙膏品牌上的投入是4比6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌“洁诺”。出乎联合利华所料的是，最终的市场结果显示“洁诺”的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑。相反的是，“中华”虽然没什么投入，但在销售额上甚至超过了“洁诺”。于是在市场的逼迫下，2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏的形象。此后，还把在牙膏产品领域的市场推广费用向“中华”倾斜，目前已经占到95%以上。用心推广“中华”后，联合利华事实上很快得到良好的回报，至2003年，“中华牙膏”在国内市场占有率排名第二，达到15%左右。

　　主动迎合本土市场

　　与资本雄厚但是并不太擅长在同一市场操作不同层次品牌的联合利华相反，很多海外品牌在中国市场获得良好声誉与业绩的背后，是它们灵活主动的入乡随俗策略。这类品牌中，具有强势销售网络的家乐福和肯德基是很突出的。

　　家乐福是仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。是什么秘诀使得家乐福在短短几十年的时间内创造出今日之辉煌呢?仔细剖析，家乐福坚持不懈的本土化战略贡献颇多。家乐福从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。在中国，家乐福分店蔬菜的切法绝不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。中国消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合他们的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。

　　家乐福在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略。1989年，家乐福进军中国台湾省时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾省的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国内地城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。

　　肯德基在世界范围内的品牌影响力虽然比不上麦当劳，但是在中国市场，它开的分店和声誉都要高于后者。这要归功于身为洋快餐的肯德基一步步按中国消费者的口味推出的一款款美食：从最早的奶酪味十足的“烹鸡专家”到如今有麻辣味、老北京味的“烹鸡专家”，肯德基为了适应中国人的胃口可大费周折。除了主打的“炸鸡”以外，它还有喝起来很家庭化的芙蓉鲜蔬汤和各种中式粥。

　　比家乐福和肯德基更顺从的品牌是美国安利，它甚至为了在中国生存下去，而背叛了公司的经营宗旨。1998年，中国政府宣布直销和传销为非法安利在中国的业务首当其冲受到致命的一击。但稍做停留后安利便与中国政府展开了密切的合作，并在全球首次背离其直销模式，开始转型到“店铺+雇佣现场推销人员”模式，并明确将与直销划清界限作为中国公司的努力方向。3年后安利终于完成了转型，其业务重又回到快速、但更确定的增长轨迹上来。安利创始人之一查理·狄维士的一席话很值得玩味：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”