近年，山东淄博矿业集团济北矿区快速高效建设新技术，被中国煤炭工业协会授予科学技术特等奖。作为3个特等奖中惟一一个复杂的综合工程奖，这是一朵科技的奇葩。花儿为什么这样红?

　　1995年，有着百年开采历史的淄矿集团陷入了困境，成为全国煤炭行业5个特困企业之一。煤炭资源枯竭日趋严重，有多家所属煤矿相继注销了生产能力，资产负债率高达80%。到2003年底，淄矿集团却赫然出现在全国500强企业的名单中。今年企业更是快速发展，煤炭产量有望突破1300万吨，销售收入实现70亿元，分别比1995年增长两倍和三倍多。

　　发生巨变的一个重要原因就是淄矿集团树立科学的发展观，解放思想，开拓进取，创造出“济北模式”：建设工期是常规规划的二分之一，投资费用是过去的四分之一，管理人员是以前同等规模矿井的十分之一。

　　科学的建矿新模式

　　“九五”末，煤炭部对淄矿集团的前身淄博矿务局“断奶绝粮”，加上资源枯竭，眼看就要破产。更严重的是，国家对新建煤矿不再投入资金。在这样的情况下，淄矿集团的决策者以敢为天下先的气概，提出了“抓住机遇，打破常规，自我造血，滚动发展”的崭新理念。他们打破原有的地域限制，到传统的矿区外找资源，进行生产扩张。但扩张需要资金，国家不给，银行又不贷，资金从哪里来?1996年，在扭亏解困最关键的时期，淄矿集团的职工硬是集资4000万元启动了济北新矿区的建设。

　　济北矿区位于济宁北部，东靠孔子故乡曲阜和津浦铁路，西邻古老的大运河和京九铁路，铁路、公路、水路四通八达。淄矿集团所辖煤田可开采储量7.5亿吨，但如果还像以前那么按部就班的建设矿井，时间不允许，资金也不允许。在这种情况下，他们按照市场规律，决定采用“三高两少一早”(高起点、高标准、高要求，投资少、用人少，见效早)的建设新路子，即以最先进的技术、最优的布置方式、最简单的生产设施、最少的投资、最快的速度实现最大的产出，达到最好的经济效益。

　　首先，他们打破了“大而全”的传统建矿模式，优化设计，减少工程量、减少投资。不建家属区、不建学校、不建医院、不建托儿所，一切生活设施依靠社会解决，大大节约了占地和投资。据统计，仅此一项比概算节约了3.127亿元。其次，优化许厂、岱庄、葛亭三个矿井的设计，各矿采取了“一矿、一区、一面、一条龙”开采新布局，三矿共减少巷道工程5496米，节约投资3290万元。再次，简化井下采煤、掘进、运输、通风等生产系统，如把巷道打在煤层中，既创造了效益，又减少了所打巷道，唐口矿万吨掘进率仅57米。同时，优化设备造型，仅落地式绞车和采煤机及配套设备就节约7500万元。

　　正是靠着自我造血的超常规发展，他们创造了很多煤炭史上的奇迹——投资减少了40%;按惯例五六年才建成的矿井，许厂、岱庄、葛亭3个矿分别只用了28、24、23个月;全员效率每工12.7吨;150万吨的产量仅用1000人左右，迅速形成了800万吨优质煤炭的规模。

　　打破常规造就科技竞争力

　　在济北矿区建设中，遇到了无数技术难题，建设者以“逢山开路、遇水架桥”的精神，充分发挥技术人员的创造性，进行了无数次技术创新，共破6项全国纪录，创造了优质快速9个全国水平，取得了4项突破性全国成果。

　　过去，副井凿井都是采用临时性井架，等井筒完全建成了才拆掉临时性井架，换成永久性的固定井架。在凿井期间，井口房也不能同时施工，这样的技术和工艺流程无疑会拖延工期。在许厂矿的副井井筒施工时，他们打破传统的技术工艺，一开始就牢牢树立了由集团公司下属先河公司自己制造的钢质井架，在日夜凿井的同时，落地式绞车房和井口房平行施工。仅此一项技术革新，就使许厂矿的建井工期比常规计划缩短了8个月，并节约了大量资金。

　　为实现井筒施工的快速、优质、高效、安全，济北矿区采用了无弱链均衡式大型机械化配套作业线，使打眼、装岩、提升、砌壁、混凝土制备与下料、排矸等相关工序无瓶颈、无弱链。他们用的是大吊桶、大伞钻、大抓岩机、大矸石仓、大模板、大搅拌机、大永久井架，自动翻矸、自卸汽车排矸、自动沙石计量与上料、自动管输送砼。

　　在立井施工中，对冻结、注浆、井筒挖掘等工序进行技术攻关。对流沙层采用异径双供液管强化冻结法技术，对冻结壁井邦温度采用定量动态控制技术，以保证冻土的扩展速度与凿井速度相匹配，保证了快速凿井。在凿井中广泛应用了注浆堵水打干井、中深孔光面爆破、大溶积吊桶快速出矸、金属整体模板、砼输送管、支护机械化等工艺，战胜了坚硬的岩石，也战胜了流沙。目前，唐口矿3个超千米井筒是国内最深的，为煤炭行业探索了建深井技术和经验。

　　为了实现高产高效，他们还改革放煤工艺、改造洗煤厂，提高预煤放出率。研究、开发、推广、应用了采空区浮煤回收装置，每循环多回收66吨煤，回收率达到84.9%。解决了铁路站场道岔群下厚煤层开采技术、密集村庄下宽条带高效综采技术等。

　　同时，济北矿区采用新工艺来进行环境保护。以前煤矿井下抽上来的水是黑浊的，而济北矿区早在煤炭生产前就投入800万元，在井下设立了污水处理系统，矿井的水抽上来能灌溉庄稼、养鱼，乡民们一分钱不花就可增加收入。芦庙村村主任、党支部书记苏玉锦说，如果不是那高高的井架，从四周看，小桥流水、鱼翔浅底、花开蝶恋的景色，真不会相信这是煤矿。

　　让科学管理走进每个环节

　　有了现代化的矿井和现代化的装备，还要有现代化的管理。现代化的管理是实现物质文明和精神文明的必经之路，也是效益最大化的必经之路。正是有了这样的理念，济北矿区的建设者和淄矿集团的决策者们在济北矿区进行了大胆的管理创新。

　　工程一开始，济北的建设者就制定了严格的建设项目管理程序。从项目建议书、可行性研究、设计、建设、准备、施工，到竣工验收、交付生产共8个阶段，各阶段都有紧密的规划沟通、协调和控制过程，形成了一个完整的科学体系。

　　建设项目划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。建设项目管理充分利用了系统工程的理论和方法，在项目的生命周期内对建设项目和资源进行全过程、全方位的计划、组织、决策的科学管理。

　　实行业主负责制，对政府及地方相关部门、设计单位、监理单位、承包商、咨询、采购等建设项目相关者统一协调、控制，接受政府部门的监管，实现建设项目的总目标。这是一整套崭新的工程“混合运算”。

　　济北建设充分利用了竞争机制、约束机制和激励机制，全面推行了项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、合同管理制，以项目管理的科学体系运行进行“四控三管一协调”(投资控制、工期控制、质量控制、安全控制，合同管理、信息管理、生产要素的现场管理和组织协调)，取得了显著的技术经济效益。

　　方大公司是淄矿集团下属的矿井建设单位，在众多的竞争对手中夺得了许厂等3个矿井的大部分工程。虽然中了标，但项目法人——筹建指挥部的领导丑话说在前头：如果你们不行，就让别人干!他们为争口气，在市场上站住脚，立志把每项工程都搞成“形象工程”、“品牌工程”。他们创造了“三严式”管理：严标准——凡是不合格工程，一律推倒重来;严检查——采取日检、旬检、月检、定期和不定期的抽检等;严考核——推行质量否决权制度和工程废品自购制度，一旦发现质量问题，不管是谁，一律公开严肃处理。通过“三严式”管理，他们干的工程合格率均达100%，分部分项目优良率达到90%以上，创出全优工程88项，省部优工程26项，两个矿获“太阳杯”。对他们来说，除了质量，工期更无情，他们倒排工期，实行“三逼”：从目标上逼——确定年度奋斗目标，进行分项细化，再压工期，再压任务，层层分解、层层落实，死逼硬逼;从责任上逼——实行包干责任制，因组织不力、工作失误，拖延工期者，一律就地免职;从考核上逼——每月一次工期考核，实行大奖大罚，奖得让人眼红，罚得让人心疼。“三逼”使许厂矿的风井实现了当年准备、当年开工、当年到底的超进目标，比计划缩短了6个月。他们坚持不懈地开展“井下掘进创水平”会战和“土建质量夺金牌、工期争第一”劳动竞赛。在许厂矿1301工作面，为确保按时建成系统出煤，他们成立了突击队，提前66天完成了任务。岱庄矿圆顶煤仓是山东省内较大的，高45米，工序繁多，但他们采用了“液压滑模和吊模法”的施工工艺，提前16个月完成，被山东省建委、团省委命名为“青年文明号”工程。

　　济北矿区完全靠集资和贷款建成，为化解巨额债务，进行了以现代化制度为突破口，有步骤、有重点的投资多元化改革。他们充分利用国家债转股政策，由集团公司和国家开发银行等3个债权人共同出资组建了山东东华能源有限公司。但不久国家开发银行根据国家有关政策即提出退股，为避免东华公司成为独资公司，淄矿集团又注册了康业投资公司，通过向职工募股回购了国家开发银行持有的2亿多元股份。为使康业投资公司中的国有股权逐步退出，今年又一次向职工募股，基本达到了目的。在此基础上，对东华公司实施增量整合重组，引入电力、钢铁、铁路、港口等行业的投资者，建立起了规范的现代化产权制度，使东华公司成为国有资本控股、集体资本和非公有制资本投资的股权多元化经济实体，同时整个淄矿集团的负债率由80%下降为60%以下。

　　为了效率和效益的高度统一，在人员管理机制上各矿都实行了一人多岗、一职多能，使人才资源得到了合理配置。如设计能力为60万吨的葛亭矿创造了“323”管理模式，即只有3个矿级领导、20名管理人员、300名生产工人，年产原煤却在120万吨以上;许厂矿按常规管理人员需600多人，但他们的管理高层和中层仅58人。机关有安全生产部、劳动人事保险部和行政办公室等“5部1室”。党群工作部管理包括党办、组织、纪检、工会、团委、宣传、教育、广播、电视、图书、女工、计划生育等十多项工作。

　　煤矿生产，安全为天。淄矿集团把抓基层、抓基础的“双基”建设作为安全管理的最大工程。按照董事长马厚亮提出的“提境界、求深化、系统抓、不懈怠”的要求，各矿普遍引入了精细化管理，提升标尺、严格标准、严格考核，努力实现人人、事事、时时、处处精细化，扼制不安全苗头。他们推行的“REC”精细控制管理(R是精细，E是每个人、每件事、每一天、每一处，C 是控制管理)对每个环节实行了走动式管理双向控制，将安全质量细化到每个人、每件事、每一天、每一处，达到人人有标准、事事有标准、处处有标准。实现了采掘装备现代化、辅助设备自动化、监测监控数字化、生产管理现代化、工程质量精细化、安全文化系统化、操作技能规范化、行为环境文明化。2003年百万吨死亡率下降到0.24，创历史最好水平，今年又降到了0.15。