2004年11月，我应日本一桥大学和日本大学的邀请，在日本作了两场《“慢鱼吃快鱼”——中国企业二次创业》的报告，特别介绍了小天鹅的成功转制。中国企业走上日本讲坛，对日本来说是件新鲜事，两个邀请方都很重视。

　　一桥大学是日本经济学界的最高学府，日本经济界的领导大多来自该所学府。这次请我作为小天鹅代表去日本，介绍中国小天鹅从创业型经济向创新型经济转型，他们很重视这次交流，专门安排在日本最高的六本木大厦49楼报告厅。日本大学还邀请了周边其他6个大学的经济学教授、小天鹅日本公司的代表计单芳以及近百位这两所大学的研究生、博士生一起听课。

　　在课间互动当中，与会日本师生请我讲述小天鹅第一次飞跃管理的特色，为什么生存比发展更重要。小天鹅第一次飞跃的管理目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，小天鹅如何能够盈利、如何能够生存下去、如何能够取得自身独特的竞争优势等等。另外，对创业企业来说，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。可以说，第一次飞跃创业管理的目标是生存，而不是规范化与标准化。

　　日本师生又请我讲述如何整合创新要素突破发展的瓶颈，我很坦率地向他们介绍小天鹅通过二次创业克服了基础资源供给的6大瓶颈：1.抓机遇引进消化技术，靠质量拓展生存空间、突破技术瓶颈。2.借外力、引外脑，讲诚信，恪守自己的核心优势、突破战略瓶颈。3.走出企业高成长企业人才困境、突破人才瓶颈。4.推行末日管理，超越自我，克服增长的痛苦，控制企业的成长速度，突破管理瓶颈。5.加强企业的文化建设，整合营销、整合物流、整合供应链，突破文化瓶颈。6.机制转换，结盟世界500强，稳健经营，走品牌之路，突破机制瓶颈。小天鹅实现了企业经济发展的第一次飞跃和建设经济腾飞的战略，稳健地走上实现超越自我的第二次飞跃。辞旧是激烈转型，并引发剧烈的痛苦，从发展角度看，小天鹅正在营造一个符合现代人心理需求的宽松、自觉、负责、向上的健康组织氛围，引导企业进入一种软性、有序、系统的运行状态。迎新是困难的，要克服惯性，适应竞争或对手强加的变革，小天鹅正面临新的管理变革，重要的是进一步做好基础工作，分别是组织规划、领导风格、团队精神、能力开发和文化塑造，每一项都需要按部就班地来完成，不能跳跃或忽略，换句话说，基础的工作一点都不能马虎。最终还是要靠小天鹅团队，小天鹅长大的原因就是知道团队的重要，当然也认同团队，所以能够顺利地突破成长期的困境，进入更辉煌的发展期，以致持续经营。小天鹅在知识经济时代也面临以人才、技术、管理等为主的创新资源要素供给、协调、整合的瓶颈，必须随环境变化而重新调整，树立起流程大于权利，必须依既定流程运行的意识，小天鹅不热衷于炒作概念，这是小天鹅建设“经济强企”的保障。

　　日本师生认为，成功的企业靠的是非凡的管理，而成功管理是企业遵循了一些基本的规律和规则，最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进的设备和人力资源上，然而，这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。关注企业在事业上常盛不衰，就不能不关注其背后企业的产生经过和其巨大动力。日本师生认为企业的目标应当是“实现物质和精神的双重幸福”，企业首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成“命运共同体”。企业员工认同感的重要来源是企业文化，所以构筑独特的企业文化也是增强员工认同感。我告诉他们小天鹅也是这样，所以能在中国连续十几年保持持续的发展。

　　长期以来，日本关于小天鹅的报道不少，但很多人一谈到小天鹅对世界的贡献就离不开洗衣机，在小天鹅工业产品大规模出口的同时，在日本制造业十分发达的情况下，小天鹅不照样打开了一条出路吗﹖日本经济学泰斗古贺义弘教授写了一本名为《日本产业与中国经济的新世纪》的书，专门介绍小天鹅引进斯威特股本和机制的事例，古贺义弘教授特地把此书送给我做纪念。

　　小天鹅的崛起之路不是以往企业崛起所走过的老路。这不但符合中华民族的文化传统，也符合全球经济发展的大趋势。小天鹅在经历了低谷之后，已经开始了复兴的进程，小天鹅的经济总量和综合竞争力明显提升，这也为小天鹅的全球性辐射奠定了初步的基础。小天鹅所追求的对社会的贡献，应该还有企业文化和思想文化，往往要借助于小天鹅经济的强势才能发挥其辐射作用，这是一个规律。历史已进入这样一个发展阶段，小天鹅有可能在这一阶段里重现辉煌。

　　当然，在讲课的热烈互动中，我发现小天鹅文化在中日两国间有很大的差异。在企业文化方面，小天鹅认为，管理就是做人做事的道理，做人就是如何管理好人，做事就是如何提高工作绩效，搞好人际关系、提高工作绩效就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。而管理哲学，就是反省自己的管理经验。日本人倡导多数协调少数，日本的管理有时也很有趣，好比抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，虽然增加了阻力，然而摇晃的结果是轿子平安到达目的地。如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，但一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。

　　通过这次互动交流，我有这个自信，中华民族五千年的文化积淀给我们以坚实的依托，日新月异的新时代给我们以难得的机遇，我们应加快小天鹅文化创新的步伐，把小天鹅建设成多姿多彩的文化之企业和生机勃发的创意之企业。应该说，对待小天鹅文化，我们现在的态度理智多了。小天鹅要格外珍视本企业的文化创造，这是参与文化对话、交流的基础。日本的一些做法和一些已取得的效果应该值得我们思考和借鉴。

　　当然，种种有利条件并不意味着小天鹅自然而然的成功，能否把这件事情做成做好，还取决于两方面的努力：一是企业创新的能力。要求我们把小天鹅的历史文化传统和当代世界的发展结合起来进行创新，小天鹅究竟怎样去实现这些基本原则，就需要小天鹅个性创造力的发挥了。小天鹅的做法应当是以消费者所处的环境即消费者所需要完成的工作为标准来界定市场，找准产品创新的立足点。消费者不会仅仅因为市场上出现了新产品而去改变他们“想要完成的工作”，只有当小天鹅新产品能帮助顾客以更有效、更便捷的方式完成他们目前正在努力完成的工作，那么他们才会去购买小天鹅的产品。

　　二是小天鹅企业文化的发展是适应市场经济时代的文化扩展方式，把小天鹅文化发展起来，才能把文化创新的成果更有效地推展开来，才有可能让世界分享到小天鹅文化的甘醇。实践已经证明，小天鹅文化比传统的制造业意义更大，后者有经济意义，而前者兼有经济与精神的双重意义。