1984年，当原国家机电部把最后一个冰箱定点生产的名额给了顺德珠江冰箱厂时，人们不曾料到，20年后，这个厂会被打造成冰箱业“亚洲第一、世界第二”的“制冷帝国”。今天，当人们带着邓小平同志“发展才是硬道理”的感慨，探寻它的发展轨迹的时候，这个由珠江冰箱厂成长起来的广东科龙电器股份有限公司，资产规模已达114亿元;年销售收入突破100亿元;品牌价值达346.66亿元。

　　翻开科龙20年的发展历史，我们发现，其创业、发展和腾飞时期的每一次重大变革，都与中国社会经济运行的轨迹高度重合。正如国务院发展研究中心的调研报告指出的：科龙20年的发展路径，反映出中国企业改革的艰难历程，并成为中国企业改革进程中最具典型意义和代表性的一页。

　　一锤“变”出一家乡镇企业的辉煌

　　20世纪80年代初期，容奇镇工业与交通办公室副主任潘宁向镇政府申请了9万元试制费，聚集各方面力量，在木头搭建的生产线上用手锤等简陋工具和简易万能表等测试仪器，经过昼夜奋战，“锤”出了国内第一台双门冰箱。

　　正是这台冰箱的问世，开启了科龙走向世界的征程，并由此改写了中国冰箱业的发展格局。

　　其实，科龙的创立，一开始就是中国改革开放政策催生的产物。正是1984年春天，中共中央、国务院转发了原农牧渔业部《关于开创社队企业新局面的报告》，正式将社队企业改称乡镇企业，并出台了鼓励乡镇企业发展的有关措施。同年10月，具有重大历史意义的党的十二届三中全会召开，提出我国社会主义经济是有计划的商品经济，这为科龙等一批新兴企业的成长提供了重要机遇。

　　1984年10月，容声冰箱生产线建成投产，随后，企业生产经营持续高速发展。在投产仅4年的1988年，产销量已跃升至国内前三名;1991年，成为国内冰箱销量冠军。同年，经国务院批准，珠江冰箱厂晋升为国家一级企业，标志着其在生产、经营、管理等方面又迈上了一个新台阶。

　　一语“变”来首批股份制改造

　　1992年1月29日，小平同志南巡来到了珠江冰箱厂。在这里，小平同志有感于科龙的发展，讲出了一句广为流传的至理名言——“发展才是硬道理”。小平同志历史性的驻足为科龙进一步发展赋予了代表中国企业改革成果的重要意义。

　　“顺德乡镇企业的股份制是在1993年正式启动的，而科龙的股份制改革早在1992年就开始了，这在全国也是领先的。”顺德官员这样表述。1992年11月，珠江冰箱厂完成股份制改造，变身广东科龙电器股份有限公司，镇政府持有80%的股份，员工内部股占20%。

　　此后，科龙进一步深化股份制改革。1996年6月发行H股，并在香港联合交易所上市，成为首家在香港上市的乡镇企业;1999年，科龙又在国内发行A股，并在深圳证券交易所实现上市。

　　3年时间里先后在香港和深圳两个地方实现上市，募集了近20亿元的资金，将镇政府实际控股的科龙带到了鼎盛时期。1999年，科龙冰箱产量达到当时创记录的265万台，销售总额达到58亿元，净利润达到6.3亿元。

　　一亏“变”成了摇摇欲倾的危墙

　　随着时间的推移，乡镇企业作为一种集体所有制企业的弊端日显。90年代初，顺德有关领导让农业银行对全市乡镇企业进行调查，调查结果被称为“触目的成果、惊心的包袱”，全市有近三分之一的乡镇企业达到破产边缘，所欠银行21亿元贷款成为呆账坏账。政企不分、“新大锅饭”等长期困扰国有企业的问题开始在乡镇企业身上显现。

　　尽管科龙通过发行内部股，并在香港、深圳先后上市，但由于体制上的固有缺陷，科龙患上了“大企业病”：机构臃肿，人浮于事，人际关系复杂，供应链被裙带关系所控制……

　　当王国端从潘宁手中接过科龙帅印时，科龙危机已是一触即发，于是他掀起了一场革命。2000年3月，一批创业元老离开了董事会，屈云波、宋新宇等一批著名职业经理人进入科龙。从4月1日起，短短的12天的时间里，科龙便完成了涉及面达2000人的干部队伍人事调整，压缩人员35%，部门减少40%以上。科龙陷入了一种狂热的革命旋涡之中。

　　在战略发展上，王国端打破了潘宁时代“不熟不做”的道路，开始涉足电子商务、物流等新兴行业。紧接着，原容奇镇镇长徐铁峰接任科龙总裁，而革命还在继续。在他的带领下，科龙提出“诚信、合作、学习、创新”的企业精神，成为国内第一家高举诚信大旗的企业;启动世纪品牌工程，推出全新的企业CI;大举进军小家电;发布全程无忧的服务品牌。

　　尽管改革方案不断推进、改革措施不断更新，尽管世界各大咨询机构充当外脑、职业经理人全线上阵，但科龙所有改革指向还只停留在表面，没有推动企业核心竞争力的提升。在家电业价格战初露端倪的时候，投入过大、成本虚高的科龙就已经撑不住了。2000年，科龙电器主营业务亏损8.3亿元;2001年，亏损更达15.6亿元。

　　一跃“变”成了腾飞的巨龙

　　面对外部环境的剧烈变化以及科龙领先地位的动摇，科龙彻底的产权变革已势在必行、迫在眉睫。

　　2001年10月31日，顺德市格林柯尔企业发展有限公司受让广东科龙(容声)集团有限公司所持有的广东科龙电器股份有限公司20477.5755万股(占科龙总股本的20.6%)法人股，成为科龙的第一大股东。2002年4月，政府将其所持有的剩余的8%股份再次转让出去，彻底退出了科龙，使科龙真正成为一家完全民营性质的上市公司。

　　在体制转变的基础上，科龙新掌门顾雏军把民营化重组和战略性整顿相结合，从管理优化、文化再造、战略重构等方面三管齐下，使科龙迅速脱胎换骨，走上了良性健康快速发展的轨道。

　　成本是赢得市场优势的关键。顾雏军说：“降成本，决心比能力更重要。”科龙的管理优化从系统再造业务流程、整体优化价值链开始，通过大刀阔斧进行机构和人事改革，全面实行物料采购招标制度，严格财务支出制度和内部审计制度，成功堵住了原有的成本管理漏洞，实现了资源的合理配置和管理效益最大化。

　　在文化改造上，科龙转制后从制度和用人上入手。调整企业和员工的价值取向，使个人利益、小团队利益至上的不良倾向得到扭转，更高更远的目标使追求卓越的精神在严格执行中固化下来，科龙业绩出现了爆发性的增长。

　　技术方面，科龙在不断加大技术研发投入的同时，对关键技术重点突破。2002年，科龙冰箱分立多循环技术在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制。2003年，209S冰箱中标联合国节能明星大奖。2004年，空调双高效技术以7.0打破了世界空调能效比的最高纪录。

　　国际化方面，科龙实现了人才国际化、管理国际化和网络全球化。转制后，科龙从GE等国际著名公司和海外归国人员中引进建立了一支熟悉国际市场、掌握国际商务规则和习性的队伍;建立起适应国际化特点的组织结构，按照国际制造基地的标准重塑生产管理流程，极大地提高了对客户需求的反应能力;对全球市场化进行了深入的研究细分，分渠道进行精耕细作。科龙国际营销从销量导向转变为利润导向，以突出的成本优势加上技术质量基础，大大地提高了出口产品的价格竞争水平和盈利能力，出口连年成倍增长。

　　短短3年时间，通过民营化重组和战略性整顿，科龙发生了巨大变化。2002年科龙年销售收入是48.8亿元，2003年是61.7亿元，2004年1到6月已达到49.3亿元，到年底预计将突破100亿元。而地方政府也是科龙民营化重组的大赢家，不但卸掉了这个曾经的亏损包袱，而且得到的税收也连年快速递增——最新数据表明，在全国百强区县排名第一的顺德，科龙已成为其第一税源大户。

　　科龙民营化之“变”的经济学意义

　　回顾科龙过去20年的历程，其成长轨迹与中国企业改革的轨迹是如此清晰地重合在一起，科龙几乎每一步重大的发展成绩都得益于我国企业改革政策的实施，科龙能有今天，在很大程度上是因为它抓住了每一次政策机会，推行了企业改革。

　　科龙诞生时是一个镇办企业。从80年代到90年代初，放权让利、与市场接轨、“三项制度”改革等乡镇企业的机制甚至被当作国有企业的改革目标。但实践证明，这些只能是过渡性改革，无法从根本上解决国有企业、集体企业的竞争力和存活性问题。

　　90年代初，国家政策给企业的产权改革提供了巨大的助推力。珠江冰箱厂1992年第一次以内部职工持股“稀释”政府股份为主要形式的产权改革是领先的，这种产权改革也随之被更高层级政府所属的企业效仿。但中国的实践证明，内部人持股这种封闭的股份制形式只能是一种中间状态而不可能是一种终极状态。

　　90年代中后期，上市被认为是公有制企业的救星和产权改革的“高级形式”。科龙1996年和1999年分别在香港和深圳上市，尽享国家关于企业改革的政策“大餐”，两次从证券市场融进的资金达20亿元。可两年后，科龙的亏损金额也累计超过20亿元。可以说，科龙的经历无情地粉碎了对“上市型”产权改革所抱有的幻想。上市也并不能从根本上解决国有企业、集体企业的体制问题。

　　科龙以前的多次产权改革，基本上是以非公有资本来稀释公有资本，而不是公有资本的退出。痛苦的现实使各方面都意识到，国有资本等公有资本收缩战线、从一些行业和企业中退出，是可行的。

　　“我们要把科龙的产权改革历程放到中国企业改革路径的大视野中，这样才可以领略到它的意义。”国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁说，“中国企业改革路径是艰辛的，是经过了20多年的探索和实践才找到了今天的方向，这个方向是不容否定的。”