目前已经有少数的中国大型企业开始走向世界，一些一流品牌也正在被国外消费者所认可，而且还有越来越多的中国公司有志于向海外发展。但对其它众多的中国企业来说，要走向世界还有很长一段路要走，他们非常关心在国际市场上扩展自己的业务并取得成功靠什么?会面临什么样的挑战?自身又有哪些缺陷和不足?需要在管理、公司治理、财务等方面进行哪些改革?将来又有哪些中国企业能够真正地打造出引领国外企业的品牌?

　　广州汽车集团副总经理李健

　　立足本土求发展

　　中国企业要走向世界，首先要在本土扎下根，只有做强做大，造一艘大船才能出海。从中国汽车行业发展和竞争的基本态势看，中国汽车厂商现在面对的可能不是走向世界的问题，而是如何迅速在本土这个世界市场做大做强的问题。因为中国的汽车市场现在已经成了全球化的市场，世界上著名汽车企业都到了中国，中国的汽车市场是开放并且竞争非常激烈的全球市场。对中国汽车企业来讲，能够在中国汽车市场上争取更大份额，能够在汽车的产业价值链里面争取更多的份额，可能就是在本土走向世界的概念。所以，如果在中国的汽车市场上取得成功，就可视同为走向世界。

　　1987年，国务院在北戴河召开会议，研究了中国轿车工业发展问题，确定了建立三大轿车生产基地，即：上海大众、一汽大众、东风神龙。人们可以从这三大轿车生产基地看出，实际上早在上世纪80年代，中国的汽车市场就成了全球汽车企业竞争的市场。比如上海大众，合作方是上海汽车集团和德国大众，它的产品是桑塔纳轿车;一汽大众，合作的是一汽集团和德国大众，主要产品是捷达轿车和奥迪轿车;而东风神龙则是由东风集团和法国的雪铁龙进行合作，它的产品是富康轿车。同时，中国的轿车业还有“三小”。在北戴河会议之前，包括北京、天津、广州等许多地方已经和外商合资合作生产了轿车。比如北京吉普，是由北京汽车集团和克莱斯勒合资的，生产的产品是切诺基吉普车，时间是1984年;天津夏利是由天津汽车集团和日本大发公司合资的，生产的产品是大发面包车，时间是1985年;广州标致是广州汽车集团和法国标致集团合资的，生产的是标致轿车，时间也是1985年。无论是“三大”还是“三小”，现实都表明国外的产品很早就大规模进入到中国，也就是说从中国轿车工业开始奠定的时候，中国轿车的市场就成了全球化的市场。

　　广州的汽车很早就有客车和轻型车，但在行业里的地位都不突出。1985年广州汽车集团和法国标致合资成立了广州标致汽车集团公司，这奠定了广州汽车尤其是轿车的基础。但由于标致企业管理不好，国产化的进度比较慢，成本降不下来，而且产品老化，没有新的车型投放市场，到1995年，广州标致就因为资不抵债而陷入了困境。1998年7月，本田替代了标致，重组了广州标致。广州本田成立之后，用了不长时间就完成了对350个项目的改造，迅速使本田汽车的国产化率超过了40%，而且公司的生产能力和盈利能力得到大幅度提升。2003年广州本田生产轿车超过10万辆，利润达40亿元。广州本田的成功为整个集团或在汽车行业的定位发展或者广义的走向世界铺下了基础。2000年广州汽车集团和日本五十铃自动车株式会社合资成立了广州五十铃有限公司，生产高档豪华客车，2003年又和日本本田进一步合作成立了本田中国汽车公司，本田中国汽车公司所有的产品都出口海外，同时还与丰田公司加强合作，分别成立了广州丰田发动机公司和广州丰田汽车公司，广州汽车集团就是通过不断地加强与国外汽车企业合作的方式在市场上争取更多的份额。国产化率和市场份额的增加实际上也可以视同为广州本田走向世界的一部分。在全球汽车产业价值链里面，国产化率越多，占得份额越多。走向世界不一定在海外设厂、在海外卖车，因为国内的市场已经成为全球化的市场，如果做得更大更强一些，争取的市场份额更多一些，就可以视同为走向世界。

　　然而，类似广州本田这样的企业在由本土走向世界过程中也暴露出一些隐忧。一是企业的规模太小。去年本田只生产11万辆，今年是20万辆，而世界上巨无霸都是几百万辆，一只小小的船怎么能远洋?二是品牌和技术都是别人的。雅阁、嘉美、五十铃都是人家的品牌。虽然广州本田是海外汽车和中国本土的结合，但实际上核心的技术都是别人的，广州汽车没有自己的产品拿出去，也没有自主开发新车型新技术的能力，只有靠别人。

　　IBM咨询亚太区执行合伙人Ric Andersen

　　亟须解决三个问题

　　目前，对很多想走向世界的中国公司来说，有三个方面的问题迫切需要解决。

　　第一是技术问题。很多亚太地区的CEO对于中国的看法是，在中国的国内市场和全球市场上，中国公司向外发展存在一些限制，这些问题非常严峻。中国的CEO认为第一大限制不是技术，也不是基础环境，更不是政府的监管、融资或者其它方面的问题，而是技术本身在限制本公司的发展。中国公司在走向全球的时候，作为CEO首先应该自问的一个问题是，为什么一些人总是想在欧洲、在美国、在中国境外同自己进行合作，并且希望中国公司能够就品牌的影响发表更多的意见，非常突出的一点就是这些地方的技术比较领先，而且公司鼓励研发的环境很好。在IBM的企业中，人才总是一个非常重要的问题，年轻的员工在公司有位置，公司能给他们提供充分的机会，让他们学习各种先进的技术，以使他们迅速成长并让公司始终保持领先。但很多中国公司的情况就不同，技术发展缓慢。所以技术是一个最重要的因素。

　　第二是供应链问题。供应链是一个非常广义的议题，全球范围内的CEO指出，灵活性在供应链中是一个非常重要的限制因素，对中国国内的公司也是一样。如果说讨论到数据、系统、程序以及基本架构问题，中国公司既面临机遇，也面临挑战。基本架构是供应链的底层，很多中国公司还没有重视这一领域。虽然世界上很多著名的大公司可能有各种各样的技术或者各种各样的系统，也都很幸运或者很不幸的通过了并购这样的程序，但他们供应链的基本构架并不都是非常完善的。对于中国公司来说，他们要想在国内发展，并且还想向海外拓展的话，都必须考虑长远的发展，就是供应链基本架构应该是怎样的?要想建设这样一个基本架构，需要哪些基本的程序和哪些基本的数据?然后再涉及技术。很多中国公司的领导到美国去访问，去考察美国的网络，可以看到美国大公司基本架构的设计是非常出色的，这正是中国公司需要关注的一点。现在中国公司在基本架构方面与国外公司相比有很大的差距。而对于有意向海外发展的中国公司来说，要想成功地与其它公司竞争，并且在市场上脱颖而出，就必须有一个基本供应链的架构，需要有耐心去开发基础设施，这样将会为自身在海外发展提供一个非常好的优势。但这样一个架构的建设是很昂贵的，也是必须的，否则的话，公司在向海外拓展发展的时候，竞争力就会受到影响。

　　另外，中国公司在建设供应链的时候，还必须考虑是不是要关照到每一个环节，是不是每一个环节都要由自己来建设。全球产业的发展是非常快速的，并且很多活动都是以有机的方式进行的，有些新的功能或者说新的市场出现，需要有很好的战略合作伙伴或品牌公司进行合作，利用他们弥补自己的所缺，也就是后端办公室的功能以及人力资源的功能，这些是合作伙伴能够帮助做的。

　　第三是财务管理问题。对于中国公司来说，要想向海外发展，财务是一个大问题。中国公司要想向海外拓展，就必须搞清楚是否有足够的系统和技术(数据以及程序)允许自己理解目前进展的一切，也就是说向海外拓展时所进展的一切，公司是否能够及时地向供应链支付货款，是否能够流畅的支付货款。如果不能的话，就会遏制公司进一步向新的市场发展，当然也就不能有效的和客户及厂商打交道。因此，是否能有效收集数据，并且收集到海外的数据，特别是为投资商或者贷款商提供有效的财务数据，让他们信服非常关键。中国公司需要一些非常好的思路和战略，建设起自己的数据流程，才能够和更赋盛名的公司合作，并使这一切变得非常普遍。

　　奥美集团大中华区董事长宋秩铭

　　建造起优秀的品牌

　　品牌在国际化过程中扮演着非常重要的角色，企业在国际上的发展，品牌的重要性越来越提升。而对中国的厂商来讲，品牌全球化是个相当复杂的问题。进入国际市场的前提是必须在本地市场取得成功，包括从产品品牌、加工制造、行销经验和资本的累积，只有有了这个基础才可能向全世界发展。但过去成功的经验，尤其是国内厂商在中国成功的经验，又可能在发展之后变成障碍。因为国内的企业都存在某种程度的政府行为，他们天生都具有成本的优势和渠道的优势，尤其是在二三级城市渠道的优势非常明显，但这些优势到了国外之后，是否仍然可以继续保持是一个很大的问题。包括海尔和TCL在内的众多企业出国，让品牌全球化，经常面临两大问题：一个是组织架构问题，一个是对品牌的基本看法。

　　关于组织架构问题，在任何一个公司，是否有一个真正的、资深的品牌专家或者真正的领导人，他同时又具有很高的权威，并能负责某一个品牌的发展，这一点很重要。只有这个人很了解品牌，具有很充分的信念和经验，并对品牌保持足够的热情，并让他负责全球品牌的发展，才可以做到减少这个品牌在世界各地的风险。雀巢和联合利华等很多大的公司都采取这样的架构，他们的董事会里面至少有一个资深的董事负责某一个品牌。而国内的企业经常不会给具有品牌决策的人以充分的权力，与公司内部的权威或其他负责销售的人员、产品研发人员相比，品牌决策人员没有得到充分的授权，多数从事新闻中心或者是负责媒介，甚至是广告代理商的工作，负责品牌的人权威性比较弱。这样一种架构无法吸收真正对品牌专业感兴趣的人进入国内企业。实际上大多数国内企业距离真正品牌导向的公司还有很大的距离，应该尽快从结构、组织架构本身去做调整。

　　有关品牌的看法，目前多数国内企业经常把品牌认为只是一种广告，甚至会浓缩到只是一个广告影片投放建立起来的品牌形象，这是非常危险的。中国公司要走向全世界，品牌就必须是360度、完整的规划，必须考虑到自己的品牌有可能跟消费者接触的每一个时点，规划这些时点，逐步在很多地方完整地建立品牌。同时，品牌不仅仅是知名度，品牌还是需要有内涵的，经常是情感的内涵、情感的基础。现在我们企业常常面对的究竟是在推广产品还是在推广品牌，这是两个完全不一样的层次。当情感的内涵成分建立起来的时候，自己的品牌是很难被竞争者取代的。现在企业面对的是理性推广产品的阶段，比如耐克所形成的生活态度，多芬所形成的信赖，中国移动做动感地带让年轻人具有的拥有感，都是尝试建立情感的基础，这也是需要很多国内厂商在做品牌时所需要面对和了解的。同时，品牌绝对是长期的，品牌方向必须确保短期有效，必须不断累积成长期。目前多数的产品类别都面对生产过剩、削价竞争，如果不断的在价格策略上进行竞争的话，对品牌的长期发展会有很大的妨碍。

　　博思艾伦咨询有限公司执行董事 Edward C.Tse

　　积极应对文化上的挑战

　　如果看看要向海外扩展的中国公司的类型，它们基本上可以分为四种。第一种是最传统的原设备制造商。它们可以用中国廉价的劳力进行低价制造，而且有很高的效率，能生产出大量的服装、鞋帽等品牌产品销售到世界各地。最近10年，中国有些企业在这方面做得很好，它们已经走向海外了，而且取得了相当的成功，可以和世界级的企业相媲美。第二种是类似TCL这样高调进行并购的企业。TCL所做的工作就是并购了欧洲的一些公司，被并购公司的运营、财务状况已经到了不是最佳状态的程度，因此TCL这样的公司就有了价值主张的机会和空间，通过合作可以把资源带进去，提供市场的准入和一些品牌，增加竞争优势。但TCL是在国内市场的地位已经比较稳固的基础上才做这样的工作的。第三种是仍然采用自己品牌到海外做销售的公司。比如海尔、华为、中兴等这些公司，因为中国市场竞争很激烈，也比较饱和，需要找到新的增长点，它们就利用在核心业务上的竞争力，到中国以外的新兴市场进行销售。但是它依然延用自己的品牌，而且要在海外继续用这个品牌，使这个品牌持续下去。第四种是类似于汽车配件厂这样的零部件生产公司。汽车行业从定义上来讲就是全球性的行业，更重要的就是部件的供应。对很多的中国汽车部件提供商来讲，它们要发展就要参与全球的价值链，也就是国际汽车部件供应的价值链，有一个供应系统，有一些部件，在国内用于国内的汽车制造商，有一些部件可以出口到原生产厂商或者后市场的那些公司。目前已经有很多汽车行业的部件公司已经加入国际的供应链和价值链当中。

　　而对于那些想通过同盟或者是并购方式走向世界的中国公司来说，积极应对文化上带来的挑战非常重要。不同的背景，特别不同的文化，特别不同的组织的DNA都不一样，要同它们进行合并是非常富有挑战性的。今天有很多企业十分重视合并过程中有关品牌、技术等方面的问题，却经常忽视了文化上的融合。中国公司要向海外拓展，它们应该基于文化基础上的国际战略，比如，除了要考虑重点市场应该是什么，应该销售什么样的产品，竞争的优势资源有哪些，怎么样创建品牌，怎么样进行分销或者是销售，在不同市场上的优先顺序是什么等问题以外，还要十分慎重地应对文化上的问题。运营一个中国的企业和运营一个国际的企业非常不同，运营一个国际的企业遭遇到的挑战是非常巨大的，而且可以说，文化上的挑战怎么强调都不过分。如果中国公司不了解文化方面带来的挑战，将会很快遭遇挫折。运营一个国际的企业必须表现出足够的灵活性，在中国以外的环境下工作，必须得有合适的组织的DNA来适应这个市场。也就是说，如果中国企业要想向海外拓展，就必须考虑文化以及组织的DNA是不是能帮助企业跨越差距和鸿沟。毕竟，现在在国内成功了，并不意味着明天在海外也会成功。