企业迅速发展需要文化支撑，企业发展到一定的规模更需要企业文化的支撑。企业管理一般有这么几个层次：

　　一个是沿用传统习俗的管理手段、管理方式来管理我们的企业，比如中国电信多少年来所奉行的认真负责、敬业、奉献这种传统的管理手段和管理方法，大家觉得这种方法很不错，这是一个层面;

　　另外一个层面是用现在的新词———“哲学理念”以及一些管理制度，甚至一些法律等等来管理。同时比这些更高级一点的“现代企业管理”，也就是“量化管理”。当然，“制度管理”和“量化管理”也不是说截然分开的，制度管理也有量化，那么在量化阶段那就是更精确的管理，现在我们这个企业相对就是处于这么一个制度管理，哲学理念和现代管理、量化管理交错的这么一个阶段，要问我现在制度管理是不是彻底做好了?没有。是不是达到量化阶段?也没有。正在交错阶段，那么在这个交错阶段，如果不把另一个层次的管理纳进来，可能企业管理的可持续发展就有问题;

　　第三个层次就是企业的价值观、行为模式，必须从高层、中层到员工，形成一种共识，即“共识”管理，也可以说是企业文化的管理。形成共识摩擦就少了，这种制度管理的死板化带来的负面影响就会得到抑制，当然，制度管理、量化管理是非常好的，但是人可不是机器，不可能完全用制度来管理，必须自身产生创造力，只有他与企业价值观、行为模式包括一些其他理念大家都认同，也就是说，在有板有眼做工作的同时能创新、能创造。因为处于这么一个阶段，所以作为企业的负责人我迫切需要在这个阶段把这种方法容纳进来，保证企业的可持续发展。

　　应该说，企业文化与可持续发展是相辅相成的。企业文化搞得好，可持续发展就能得到保障。当然，这是我的想法。国有企业毕竟不是自己的企业，当一个企业的负责人变更时，往往一个领导一个做法，一个领导一个管理方式，这个现象比较普遍。我在想，假如将来我不再领导这个企业时，那这个企业是不是还能够按照企业成立之初大家所形成的企业文化继续延续发展下去?能不能够按照适应市场的这种方式、大家共同遵守的企业理念继续下去?美国的司法制度就是宪法的母法一直延续下来，之后，就是在母法上慢慢建立一些新的东西，但是母法基本不变。

　　搞企业文化我觉得必须要把能够支撑文化的东西建立起来，不能够把企业文化搞成一个口号、搞成一个标语、搞成一个要求利益的东西、搞成一个泛泛的很大的东西。必须是大家发自内心的、骨子里面有的东西，同时很多人在支撑这个东西，企业文化才能延续下去。这是一个体系。举个例子来说，假如用一个睡莲模型来表示这个企业文化，第一部分就是花朵，花朵就好比企业里面的组织架构、制度流程，这是表面的东西，这些东西一定要有，没有这个东西，花开不好。第二条是枝叶部分，枝枝叶叶就相当于企业里面的使命、愿景和目标。如果企业没有这些愿景、没有使命目标，包括个人也没有目标，那你这些组织机构给谁建立?制度流程给谁建立?最后一个层面就是拨开枝叶所看到的根，这是企业文化的精髓，是最根本的东西，我就想把天津电信的根让大家都能共同体会认可到，这就是我们血液里的东西，这就是天津电信持续发展的根，这个根我觉得一个是快速，一个是诚信，再一个就是很强的执行力。我相信，一个企业长期形成的先进、主流的文化一定会伴随和支撑企业的可持续发展。