面对全球公司的竞争，我们的企业必须从被动挨打的防御型思维转变到主动吸纳整合全球资源参与全球竞争的思维。面对全球公司的竞争，我国企业应当进一步向全球公司学习，与全球公司合作，同全球公司竞争

　　最近10年，在经济全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司(MultinationalCorporations)向全球公司(GlobalCorporations)的转型。作为全球企业的代表，全球500大公司引领了这个发展新趋势。

　　一，从跨国经营向全球经营的战略转变

　　面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司开始调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。

　　战略调整之一，从跨国经营转向全球经营

　　随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。

　　许多过去的跨国公司正是从90年代初期开始从跨国经营转向全球经营。在短短的10年时间这些企业跨国指数(联合国以海外资产、收入和雇员占总资产、收入和雇员的比例测定企业跨国程度)大大提高。1994年到2004年，全球最大100家跨国公司的海外资产从41.1%提高到53.4%，1995年到2004年全球100大跨国公司的跨国指数则从48.9%提高到56.8%。越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态。

　　战略调整之二，打造全球产业链

　　跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些低成本国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。

　　在跨国公司全球配置资源建立全球产业链的过程中，中国成为跨国公司全球产业链中的重要结点。许多制造业跨国公司把中国作为组装加工基地和主要销售市场。入世以来，越来越多的跨国公司把中国也作为研发设计中心。根据商务部资料，目前跨国公司在华已经设立了约800个研发中心。

　　通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。

　　战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源

　　跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，因此把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，不仅一般制造外包给其他企业，而且连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。

　　外包是分工在现代全球经济中的新发展。制造外包实际上是吸纳整合了其他国家或其他企业的相对低成本的蓝领人力资源，服务外包则是吸纳整合了其他国家或其他企业低成本的白领人力资源。吸纳和整合全球各地人力资源是全球公司一个重要的经营战略。

　　战略调整之四，通过并购快速成长

　　从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或者通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”(organicgrowth)牞即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已经难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的方式被广泛应用。

　　近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司共同关注。2003年商务部发布外资并购境内企业暂行规定，2006年商务部等六部委发布了外资并购境内企业的正式规定，其目的是推动并购并规范外资并购的行为。据商务部资料，近年来外资并购案例急剧增加。仅2006年商务部批准的外资并购境内企业案例就超过1300个。

　　二，从中心辐射向多中心网络管理结构转型

　　随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理架构也相应进行了调整。

　　过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式。在这一阶段，跨国公司总部各个业务部门往往需要在不同地区和国家设立业务分部，从事采购供应、制造组装、研发设计以及营销服务等业务。母公司向国外子公司或承接外包的企业提出设计和质量方面的要求，公司总部拥有绝对的决策控制权。中心辐射式管理实际是金字塔式的等级制管理。

　　现在的情况发生了重要变化。由于经营范围扩大到全球各个市场，也由于产品技术更新加快，过去单纯的纵向结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。跨国公司需要在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。地区总部代表公司总部负责协调和支持一个重点地区所有分支机构的经营业务。公司事业部在当地的业务分部和地区总部实行的是一种矩阵式管理结构。

　　在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心多结点的网络管理模式。网络管理模式有利于全球公司对全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地利用全球资源。

　　多中心多结点的网络管理模式意味着这些全球企业在全球市场中形成了若干重要的结点。对于全球公司而言，分布在全球市场这些结点的重要性在上升，公司总部所在国市场的重要性则相对下降。这些新型的全球公司不愿意人们称其为某某国家的公司，而更愿意人们称其为全球公司。这种情况在瑞士、荷兰和北欧等小国的大跨国公司中特别明显。

　　三，从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型

　　为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。

　　过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同的文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。

　　在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司承担了全球责任。

　　四，全球公司的竞争力大大加强

　　从上个世纪90年代中期以来不过10年时间，经过战略、结构和理念三方面调整，许多跨国公司发展到新阶段，出现了一批全球公司。全球公司是跨国公司在全球化发展中的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大增加。

　　根据联合国贸发组织的统计，最近10年，全球跨国公司的全球化程度大大提高。1995年，全球最大的100家跨国公司海外资产占其总资产的41%，到2004年最大100家跨国公司海外资产占其总资产比例上升到53%。海外资产总额则从1994年的9000亿美元上升到2004年的47280亿美元，10年中增加了4倍。同一期间，最大100家跨国公司海外销售占其总销售的比例从46%增加到56%。跨国公司全球化程度达到一定高度，例如海外资产、海外收入和海外雇员均超过总资产、总收入和总雇员的50%，实际上这些公司就可以视为全球公司。

　　全球公司通过全球战略、管理架构和理念文化的调整，成功地吸纳整合了全球资源，从而大大提高了全球竞争力和盈利能力。

　　五，积极主动应对全球公司带来的挑战

　　面对全球公司的竞争，我们的企业必须从被动挨打的防御型思维转变到主动吸纳整合全球资源参与全球竞争的思维。面对全球公司的竞争，我国企业应当进一步向全球公司学习，与全球公司合作，同全球公司竞争。

　　1，展开新一轮“对标”，向全球公司学习

　　全球公司的发展和进入中国，为我国企业发展提供了难得的机遇。

　　首先，全球公司全面进入我国，给我国企业带来了近距离观察和学习的机会。改革开放29年来，我国企业通过学习跨国公司迅速成长。如果通过与全球公司“对标”，向全球公司学习现代企业制度，学习全球战略的制定、全球管理结构的调整和理念文化的提升，推进我国企业的市场化以及战略、结构和理念文化的转型，那么我国企业将取得更快的成长。

　　第二，与全球公司合作竞争有利于我国企业融入全球产业链和全球公司网络，在全球公司的全球产业链中提升自己的竞争实力和竞争地位，最终成为一些全球产业链的主导者。

　　第三，通过学习合作竞争，我国企业将在更高起点上“走出去”，与全球公司在全球范围合作，在全球范围发展、在全球范围直接吸纳资源，成长为现代全球公司。

　　2，从民族工业思维上升到全球工业思维

　　当全球公司吸纳和整合包括中国企业资源在内的全球资源来和中国企业竞争时，我们的不少企业缺乏全球视野和全球思维，他们或者仅仅考虑利用本土资源应对全球公司的挑战，或者把全球公司的冲击意识形态化寻求行政保护。他们的思路还停留在“民族企业”与“外国企业”的竞争上。

　　现实的情况是很多“外国企业”已经或者正在转型为全球公司。这些全球公司在包括中国在内的全球范围吸纳和整合资源，在全球范围形成产业链发起全球竞争。而我们这些企业很少考虑全球化时代最新的变化，仅仅考虑如何保护自己免受全球公司的冲击，很少考虑如何利用全球资源来参加全球竞争，如何吸纳整合跨国公司的资源为我所用。实际上这样被动消极的思路和做法不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。

　　在经济全球化潮流涤荡全世界，全球公司向全球市场全面进军的时代，纯粹的“民族企业”难以与全球公司竞争。面对全球公司的竞争，我们中国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速成长为全球公司。

　　阻碍中国企业发展的不利因素主要不是来自外部，而是来自我们自己的管理体制，来自我们自己的狭隘观念。我们的企业应当从民族国家视野扩大到全球视野;应当从民族工业思维上升到全球工业思维。我们要进一步解放思想。只要观念转变，我们一定能够迅速成长为具有全球竞争力的企业，一定能够找到应对全球公司竞争的途径。

　　3，按照市场经济规律加快产业整合

　　全球公司的出现进一步改变了市场竞争的条件和市场竞争的规则。全球公司之间的竞争从过去的单一企业竞争上升到全球产业链或全球网络的竞争。如何吸纳和整合资源打造全球产业链成为竞争胜败的关键。

　　值得注意的是，当全球公司在全球范围吸纳整合资源时，我们一些大型国有企业还没有完成市场化改革。由于条块分割导致资源割据，国内资源尚且不能吸纳整合的企业，如何面对挟全球资源的全球公司竞争?

　　我国各个产业的龙头企业，特别是中央所属的大型企业集团应当充当所在产业的系统集成者，积极推进我国产业重组。当前特别应当加快钢铁、汽车、装备工业的重组，支持那些具有全球经营战略、完善的公司治理和管理结构以及全球责任理念的龙头企业跨地区跨部门并购同产业的其他企业。与此同时，也应当允许来自国外的具有全球责任理念的全球企业参与国有企业的并购。通过外资企业并购促进竞争，淘汰落后，使我国企业就近学习跨国并购，积累经验。

　　4，强化公司责任，提升企业软竞争力

　　全球公司的出现使得企业间的竞争已经从主要是硬件竞争上升到软件竞争，从主要是技术、产品的竞争上升到理念以及道德水准的竞争。理念以及道德水准成为企业制胜不可或缺的软竞争力。全球公司发展新趋势告诉我们，市场竞争的规则正在改写。经济全球化发展新时期的竞争从过去的弱肉强食、你死我活，发展到合作竞争、互利共赢，竞争目标则从过去的惟利是图转变为和谐发展。

　　走向世界的中国公司面临的挑战是，当我们许多企业还在按照市场经济初期阶段规则参与竞争时，跨国公司在全球的竞争规则已经改变了。当我们的企业还在把企业当作私器经营时，跨国公司已经把企业作为公器来经营。当我们的企业还在为提高产品的性能价格比而奋斗时，全球公司已经把竞争的重点转向产品的环境责任和社会责任含量。如果我们不能理解新的竞争规则，我国企业不仅不能走出去参与全球竞争，而且在国内市场也将难以取胜。

　　事实上，随着我国企业“走出去”在全球投资，海外出现了一些由于企业社会责任和环境责任缺乏而影响我国企业竞争力的案例。有的企业收购外国企业由于劳资关系矛盾而使企业运行陷于停顿，有的企业由于生产安全问题而受到当地民众指责。包括社会责任和环境责任在内的公司责任体系是现代企业的软竞争力，是企业做大做强做久的关键。我国企业真正做大做强做久，就必须像全球公司那样，强化公司责任，提升企业软竞争力。

　　令人高兴的是，我国一批大型国有企业已经从编制和发布公司责任报告着手强化公司责任，例如国家电网、中远、中海油、宝钢、中国移动、中石油等。编制公司责任报告是中国企业强化公司责任的抓手。编制和发布公司责任报告后，我们的企业可以建立指标体系、考核体系，积极推动节能降耗减排，积极促进社会和谐，进而取得走向世界的软竞争力。