创新超越首先是一种战略思维的创新，企业间的竞争尤其是大企业、企业集团之间的竞争，在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争。

　　面对日趋激烈的市场竞争，必须进一步深化产权制度改革，切实解决国有企业存在的深层次矛盾和问题，促使湘潭电机逐步走上持续、健康、协调发展的轨道。€

　　湘潭电机集团有限公司近年来发展速度迅猛，引起了业界的极大关注，究其原因是，企业牢固树立和全面落实以人为本、全面协调可持续的科学发展观，紧紧围绕企业实际情况，提出了“以湘潭电机的发展为第一要务，以职工群众的幸福为第一责任”的总体工作思路，以创新超越的精神和锐意进取的勇气，认真探索和实践国有企业改革发展之路。在企业的改革中，湘潭电机集团有限公司董事长、党委书记周建雄进行了许多大胆的创造。

　　周建雄认为，创新超越首先是一种战略思维的创新，企业间的竞争尤其是大企业、企业集团之间的竞争，在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争。战略管理具有根本性、长期性，对企业可持续发展具有决定性意义。周建雄在工作中养成学习和思考的习惯，从繁杂的日常事务中跳出来，冷静地思考企业长远的、重大的战略发展问题。2003年，他贯彻湖南省委、省政府对湘潭电机提出的“先改制，再壮大母体，然后逐步辐射全省”三步走发展战略，和领导班子成员一道研究制定了“行业领先、国内知名、国际立足，打造中国GE”的集团跨越式发展思路：在主营业务方面，紧紧围绕公司电机、电控一体化的核心优势，坚决果断地从产品研制基地向产品制造基地转变，由整机、整车配套厂商向整机、整车制造厂商转换，直接面对最终用户，发展成为国内一流的机电一体化系统集成商。在发展规模方面，确保主营业务收入以年均30%以上的速度递增，到2010年达到100亿元的水平，市内协作配套产值达20亿元，省内协作配套产值达50亿元，发展成为对湖南省经济起重要支撑、带动作用的大型企业集团。

　　目标清，方向明。有了战略规划整体、全局、长远的指导，在周建雄主持下，公司制定了多个整体性的、相互配合的、先后一致的深化国企改革、加强企业管理、加快技术创新和建设先进企业文化的方案和措施，企业对市场变化的适应能力和市场竞争能力明显增强。两年来，公司三项主要经济指标持续保持30%以上的增长幅度，特别是2004年，各项主要经济指标以60%以上的速度增长，销售收入突破15亿元。企业综合实力和企业形象也进一步提升，2003年以来，公司先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”、“湖南省优秀企业”、“全国机械行业文明单位”、“中国企业文化建设先进单位”等称号。

　　推进产权制度改革优化内部组织结构

　　湘潭电机自1997年改制以来，经过投资收购、兼并联合等策略，现已发展成为拥有7个全资子公司、8个控股公司、集科工贸于一体的大型企业集团。一个具有多层次、多结构的新型企业组织，迫切需要进一步建立健全完善的企业运行机制。周建雄结合企业实际情况和发展要求，积极探索新的运行机制，按照完善的母子公司体制对集团内各企业进行构建与管理，母公司由省政府授权行使国有资产的投资主体职能，负责经营管理本公司的国有资产，以资产为纽带，对各子公司进行有效监督与控制，做到既放手让各个子公司依法依程序运行，又确保国有资产的保值与增值，以求国有资产效益的最大化。集团主业部分为湘潭电机股份有限公司，2004年年初，为适应形势和发展的需要，对股份公司实行了事业部改制，以现有四大主导产品和核心技术为主体，建立直接面对市场的电机、军工、电气、车辆事业部，同时设立战略管理部、企业营运部、市场管理部等机构，工作效率和市场竞争能力大大提高。2004年全年，股份公司完成工业总产值10亿元、实现销售收入11亿元、创造利润7000余万元，比上年同期均有较大幅度的增长。公司还充分发挥激励和约束机制的作用，促使紧扣主营业务、规模特色各异的其他子公司运用自身优势，积极面向市场，参与市场竞争。目前，所属子公司基本上全部实现盈利。

　　企业要实现跨越式发展，不仅要在建立完善的运行机制和体制上下功夫，还要在发挥企业整体优势、不断拓展企业的产业链上下功夫。在资本经营战略中，周建雄坚持不搞盲目扩张，而是紧紧抓住做精做强主业，充分发挥湘潭电机的品牌和机电一体化的技术优势，脚踏实地地发展与主业相关的项目，通过低成本扩张和合资合作，培育企业新的经济增长点。公司通过债转股划拨方式兼并湖南五菱集团取得成功。去年年底，该公司与德国英雄电梯公司就生产无机房电梯进行合资合作。2003年与日本东洋公司在长沙合资成立的湖南湘电东洋电气有限公司，是目前惟一一家由国家发改委批准成立的生产制造城轨交通设备合资厂家，并成功拿下北京地铁“八通线”电机电控设备订单。2004年3月完成对长沙水泵厂的收购，从建立精简高效的管理机制入手，该厂生产经营工作迅速走上正轨，至年底实现由亏转盈，全年实现销售收入3亿元，利润1500万元。

　　机制带来活力，活力促进发展，通过深化改革和资本运作，形成了以“湘电股份”为龙头的机电一体化产业链，多企业、多产品、多功能的综合优势逐步显现，使湘潭电机市场应变能力和防范风险能力进一步提升。在成绩面前，周建雄清晰地认识到，面对日趋激烈的市场竞争，必须进一步深化产权制度改革，切实解决国有企业存在的深层次矛盾和问题，促使湘潭电机逐步走上持续、健康、协调发展的轨道。去年5月以来，他多次召开班子会议，要求认真贯彻省委、省政府关于深化省属国有企业改革的精神，紧紧围绕企业战略发展目标，制定切合实际的《改革改制总体方案》，公司成立了改革领导小组和改革办，负责企业改革改制相关工作。公司被省委、省政府列入首批试点企业和省政府重点培育发展的企业集团。目前公司通过实施资产重组、企业改制等策略，以产权经营和资本营运为手段，优化结构，卸下包袱，把国有资产从过长的战线、过大的摊子中退出来，彻底改变由于历史原因形成的国有企业大而全、小而全的组织结构，从总体上增强企业的活力。

　　推行企业战略管理建立高效管理机制

　　围绕企业战略定位，周建雄提出要按照现代企业制度规范要求，建立健全程序规范的决策机制、明确到人的责任机制、公开透明的考核机制。公司的决策体制由决策系统、参谋(辅助决策)系统和信息系统组成，通过发挥参谋、信息系统的作用，为公司决策层节省了大量时间和精力，大大提高了决策效率和质量。同时，坚持公司党委集体领导和职代会集体决策制度，从而确保了决策的科学性和正确性。2003年，公司对所有标准和管理制度进行了清理规范，制定下达了《管理标准、制度管理规范》，重新修订了各个层次的《工作细则》，公司9个标准和90个制度全部纳入企业系统工程管理。年初，集团公司与下属子公司和部处室签订资产经营管理责任书，将董事会确认的方针目标分解到各单位，将各项考核制度量化成具体工作目标，定期进行跟踪检查和考核。通过加强职工民主监督、厂务公开、重大工程项目公开招投标制等等，进一步建立健全企业管理监督和制约机制，有效地实现了管理监督、机制制衡和权力制约，有力地促进了企业生产经营管理活动实现规范、有序和协调、高效运转，使企业生产力不断得到发展。

　　随着全球化市场竞争的日益激烈，要实现企业战略发展目标，要求企业具有实质性的管理和运营能力，进一步拓宽管理创新的领域，改变管理方法，整合各种资源，使之成为企业核心竞争力的重要组成部分。周建雄注重加强企业的协同管理，加强和规范公司财务管理、投资管理、人力资源管理和技术质量管理等工作，使各项管理工作服从、服务于企业整体目标，使企业人力、物力、财力得到有效配置，较好地促进了企业生产经营目标的完成。公司质量体系、环境管理体系分别通过华信公司2000版换证及认证审核，确保质量体系有效运行，产品质量稳步提高。2003年，股份公司质量综合评价指数完成率达到108.7%，比计划值上升了14.22个百分点，综合质量管理水平和产品实物质量居同行业领先水平。确立了以市场为中心、用户满意为基准、提高经济效益为目的的新型营销管理体系，全面推行“以效定销”营销方略，采取分线负责、承包经营、责任到人、考核到岗的原则，两年来，取得了非凡的营销业绩，先后拿下重庆地铁场站设备、伊朗地铁77辆车等大型重点项目;股份公司停产5年的108吨自卸车一次性订货达到20辆;交流电机2003年订货容量突破200万千瓦，2004年11月底，共承接订货13.4亿元，同比增长40.5%，2005年交流电机产值将达到500万千瓦。

　　公司加快企业信息化建设进程，努力实现管理工作由经验管理型向科学管理型转变。2003年开展了ERP引导工程，工作的切入点和重点是企业基础数据信息化标准规范的制定、初步达到企业基础数据的信息化。公司人力资源、供应、生产、财务、统计等广泛应用计算机管理系统。对于传统产业、生产自动化的信息化建设，对全公司的传统设备进行数控改造(如数控火焰切割机等)，另一方面通过重点技改项目购置了大量的数控设备(如等离子加工中心、数控加工中心等)。2004年，公司全面推广应用办公自动化系统，大大提高了工作效率，降低了管理成本。

　　有所为、有所不为增强可持续发展能力

　　湘潭电机一直享有“电工产品摇篮”的美誉，先后研制开发新产品1000多项，100多种重大新产品填补了国内空白，为提高我国重大技术装备自主产业能力做出过突出贡献。在长期为我国能源、交流、矿山、国防等现代化建设事业服务的实践中，公司注重技术能力的培育和自主品牌的创建，积累了较丰富的科研开发经验，增强了生产制造能力和水平。周建雄站在企业的战略高度观察、分析问题，从企业长远利益出发，采取了一系列措施，加大产品结构调整力度，实现企业生产要素和产品结构的最优化，打造企业新的经济增长点。

　　公司重点围绕核心产品，加大技术引进和技术改造力度。为解决交、直流电机产品市场需求旺盛和公司产能不足的矛盾，公司投入技改资金近2亿元，进行大规模的技术改造，使设备新度系数提高到50%，交流电机质量损失率由2000年的1.77%下降到2003年的0.66%，公司生产的Y、Z、T系列电机产品荣获“产品质量国家免检”称号。为加快电机产品向高、中档，附加值大的产品延伸，向变频调速发展，公司与日本日立公司洽谈合资合作，现已正式进入相关程序。为提高电动轮自卸车技术水平和生产能力，投入技改资金8900万元，使整车质量和水平有了较大提高，缩短了与国际先进水平的差距，完全可以形成年产60辆108吨电动轮自卸车生产能力。

　　在加大新产品开发、增强企业竞争力方面，周建雄提出要坚持有所为，有所不为，用新思路、新体制走出一条适合企业实际情况的新路子。企业淘汰了一批近期无良好效益、科技含量不高的产品，集中精力加快技术创新和产品更新换代，进一步增强了市场竞争能力。公司开发的轧钢电机拥有自主知识产权，取得了国家发明专利，去年被评为湖南省十佳专利项目。通过不断的增加型号规格和向大容量发展，该产品已成为公司的主导产品之一，年产值近亿元，国内市场占有率达到80%。

　　2004年，公司从消极地适应市场环境进而转换到创造市场、引导市场上来，发挥机电一体化优势，加大新产品开发力度。全年公司新产品开发创产值8000万元。电动汽车具有无污染、低噪音、节约能源等优点，是国家重点鼓励发展的项目。公司通过与海军工程大学合作成立了湖南湘电电气设备有限公司，嫁接和提升变频调速技术，成功研制出“节能环保型混合动力城市电动客车”和“架线式低地板双电源电动客车”两种样车，顺利通过了国家级鉴定，受到了湖南省政府的高度重视。目前，公司混合电动客车项目正在积极寻求合作伙伴，与厦门金龙、美的三湘等客车公司进行合作洽谈，联合打造国内混合电动客车，迅速形成产业规模。城市轻轨车具有广阔市场前景，公司迅速开发研制出70%低地板、VVVF变频调速轻轨车辆，在长春市投入运营。湖南省规划在长、株、潭三市融城的进程中，在城市交通项目上采用轻轨车项目，公司以此为契机，与国内外企业就城市轨道交通制造方面实现技术对接和合作，进一步提升技术品质和制造水平，奠定企业在轻轨车市场的竞争能力，实现省内轨道交通车辆制造产业化。

　　以人为本发展文化凝聚企业

　　确立一个企业独特的价值观、信念和行为准则，是企业生存并取得成功的思想前提。在周建雄的大力领导下，企业不断创建特色文化，为加强企业管理、促进企业发展提供了不竭源泉。

　　公司以“诚信教育”为主题，积极开展职工系统教育活动，用“诚信”原则建设健康向上的企业精神。周建雄要求企业领导干部“对国家要诚，对社会要诚，对企业要诚，对职工要诚”，切实转变观念，改进工作作风，站着做人，跪着服务，身先士卒，以良好的形象带领职工群众为企业发展而顽强拼搏。职工群众牢固树立“用户满意第一、下工序是用户”的诚信意识，以认真负责的态度，高质量地完成本职任务。

　　公司把企业文化建设与企业形象建设结合起来，分阶段、分步骤地建设具有“湘潭电机”特色的企业文化。今年，公司制定了企业文化建设中长期规划，建立起了规范、统一的企业视觉识别系统，提高了企业对外形象。提炼以“团结、协同、严谨、诚信”为内涵的企业理念，进一步增强了企业的凝聚力、向心力和战斗力。公司不断加强制度文化和精神文明建设，一种适合企业实际的先进企业文化逐步形成。

　　公司在发展生产、提高效益的基础上，不断改善和提高职工的物质文化生活水平，认真解决职工群众生产生活中的实际问题。2003年，职工人均工资收入比上年增长11.6%;投入2400多万元解决了长期拖欠职工的白纸条、住房补贴、医疗费用报销等历史遗留问题，投入400余万元加大安全文明小区建设，改善了职工、家属居住环境。

　　国有企业是我国全部社会经济生活的重要基础。随着经济体制改革的逐步深入和完善，随着我国社会经济的进步与发展，企业对社会的责任不断提高。周建雄具有强烈的社会责任感，热心公益事业，热忱参与社会公益活动。公司每年用于办社会职能各项费用达到2000余万元;为支持城运会和足球湘军的发展，公司出资100余万元予以支持赞助。公司认真履行综治维稳责任制，加强社会治安综合治理工作，加强厂街共建，协调工农关系，广泛开展创建“平安电城”活动，确保了湘潭电机一方平安，公司呈现一派祥和、稳定景象。