一个曾经陷入亏损的企业，摇身变成流通行业先锋企业，经营规模以每年超过20%的速度增长。2004年广东物资集团实现经营规模350亿元，销售收入230亿元，比1996年增长3倍。集团新领导班子通过强化改革，实现了企业扭亏为盈到快速发展。

　　战略重组实现扭亏为盈

　　1993年，国家基本取消物资计划调拨，物资流通行业转为依靠市场，广东物资集团同全国物资行业一样，难以适应，从1994年开始亏损，连续几年损亏使企业一度陷入困境。1996年6月，广东物资集团组建了以庄耀董事长为代表的新领导班子。新的领导班子上任后，首先重组债务，通过“撤、并、调、转”，阻止新的亏损和不良债务;大力清欠、妥善处理其他历史债务，抓主业、上规模，做长经营链，对汽车、木材、燃料和民爆等商品，采用大兵团作战方式组织经营。

　　内转机制与外拓市场并举，经过几年艰苦的奋斗，广东物资集团迅速扭亏，1997年实现销售收入54亿元，增长12.5%，1998年实现销售收入70亿元，增长30%，1999年实现销售收入86亿元，增长22%，实现扭亏为盈，并实现利润1270万元。

　　规模扩张培育竞争优势

　　几年来，集团经历了从盘活物资仓库办专业市场到以市场树立形象，代理、专卖厂家产品，搞连锁经营;以市场为基础，发展加工、配送等现代物流，到以市场现货为基础，开展国际化经营，发展电子商务。

　　经过几年的发展，广东物资集团创办了广州地区最大规模、管理档次最高的广东汽车市场、广东金属物资市场、广东鱼珠国际木材市场、广东电器市场等几大专业市场，目前这些市场已发展成为华南地区和全国有一流影响的专业市场，也是目前为止全国惟一一家具有专业市场流通企业;创办了广东鱼珠物流基地、广州北郊江村物流基地。

　　随着经营规模的扩大，集团逐步引入连锁经营、电子商务、物流配送等新的流通业态。目前，广东汽车市场、广东金属物资市场、广东鱼珠国际木材市场和广东电器市场等专业市场都建立了电子商务网站，直接引入网上交易。集团主业品种经营规模做大后，对专业市场建设、物流、资金流、信息流等产生了良性互动效应。

　　强化管理锻造精良团队

　　在强化企业管理上，广东物资集团实施了全面预算管理，加强资金和财务管理，推行司务五公开，推行质量管理，强化运营风险控制。在培育管理团队方面，几年来，集团通过各种方式吸纳培养了各种优秀人才打造了一支优秀的团队。在团队建设上，集团通过减负增效，精干队伍，构建队伍人才发展的平台。通过考察任命、竞争上岗、毛遂自荐、双向选择、末位淘汰、轮岗制度等各种干部任用方法，形成了良好的用人机制和激励约束机制。同时，通过引入竞争、淘汰、引进和培养，培养了一批懂经营、善管理的经营人才。

　　长远规划创建“百年企业”

　　经过了8年的快速发展，2004年广东物资集团制定了10年战略规划，在未来10年规划中，要将集团打造为具有国内著名品牌、国际较强竞争力和行业主导地位，具有大批发商、大零售商、大物流商和大专业市场运营商特色的全国一流综合性流通企业。

　　为保障战略目标的实现，广东物资集团实施六大支撑：产权制度改革、流通方式创新、资产经营与资本运作、信息化建设、国际化经营、企业文化和人力资源建设。打造企业核心竞争力，以提高市场营销能力为目标，能够发挥集团营销网络、流通设施、资金、渠道、人才、信息、品牌等企业资源整体优势的组织协调能力。培育和增强集团核心竞争力，促进企业做强做大，创建“百年企业”。