近年，复星集团完成100多亿元的销售，实现16.67亿元的利润，尽管如此还是有一种深深的惶恐感。我们一直在探讨怎样在企业做大的同时把企业做强，在大企业和小企业之间寻求一种平衡。既享受大企业所带来很多资源的可能性，同时又充分享受到小企业的活力，准、快，执行力上的狠。这些问题的思考，一直贯穿复星集团整个发展的过程。

　　构建充满活力和想象空间的企业架构

　　企业架构就是一个企业的经营模式，适宜的企业架构保证和推进企业的有效运行。就复星而言，在有一点规模的时候，构建合理分层次的架构，形成了集团层面、产业层面、企业层面相对独立、相互促进的平台。集团层面主要实现控股公司的职能，进行战略合资和战略的宏观监控和管理;产业层面主要是构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各自产业领域的资源;产品层面主要形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化和管理能力的专业企业组。在企业框架的设置上，最重要的一个问题是要在企业充分做大的同时，把企业充分做小。要把企业充分做小，就是要通过经营者持股等各种方式，通过扁平化的结构，让每个经营层独立面对市场的压力。个体有活力，整体才有活力。

　　扩展企业文化的开放性和融合度

　　企业文化影响人的思想观念，决定企业长远的思维方式和行为模式。实践证明，任何一个成长型的企业文化都不应当是自我封闭的，而应该是在发展中不断地提炼和修正，并对其他的优秀文化加以吸纳和融合。因此，复星在成长过程中一直十分注重文化的开放性和融合度。我们认为，开放的文化产生于开放的心态，没有开放的心态，就不可能培育出开放的文化。随着企业的不断壮大，各种背景的团队和人才会不断进入企业，我们允许不同文化存在，要理解外来文化和新文化对企业原有文化的发展和积累作用，企业文化发展的关键，就是要使不同团队的价值观和利益高度协调统一。复星提倡一种团队的文化、合作的文化、沟通的文化、透明的文化、学习的文化，这样的文化使得企业内部能够沟通无极限，使企业的内部智慧无边界的流通成为可能，能够有效避免大企业常有的官僚主义毛病。

　　充分关注企业发展中的瓶颈问题

　　做企业和做教授的角度是不一样的。做教授的角度往往是以理想设计，得出一个理想的结果。而做企业最根本的一点是在现有现金的条件下，寻求一个最优解或如何避免最坏解。我们是在被允许的环境里做有限的选择。在目前的情况下，企业发展保持高成长，必须充分注重几个平衡。一是必须注重现金流的平衡，要建立多渠道的融资体系。要依靠自有资金的积累，通过产品经营折旧，增加利润和现金流，一手抓有利润的现金流，一手抓有现金流的利润，这是企业赖以生存和发展的最主要的资金来源。二是积极在资本市场上进行股权融资，包括国内和国外资本市场的融资，通过规范的、透明的公司经营得到投资人的支持。第三是适度的银行借款。我们必须把握好快与慢的平衡，掌握好发展的节奏感。我们面临的是一个竞争的环境，是一个不确定的环境，我们只能像小企业一样，充分体会市场的每一个变化，细心体会竞争对手的每一个变化，这样才有生存与发展的空间和机会。

　　适度多元化和充分专业化的平衡

　　现在往往是把多元和专业对立起来，其实多元是跟集中相对立的，就是多元化是跟集中化相对立的，但集中化并不意味着一定是专业化。多元化也不一定意味着不专业，关键是通过人才体系，通过市场结构，加上很好的安排。所以就目前来说，复星集团抓住国家宏观调控的机遇，适当调整发展节奏，相对集中主业，一方面重点发展具有良好基础的生物和医药、房地产、钢铁、商业四大产业，另一方面从一般行业角度，加强企业内部的资源整合，提高资源的使用效率，然后再通过团队配合，在研发能力、产业整合方面迅速提升，迅速地做到更加专业。

　　中国的500强有很多很多的问题，我们还年轻，中国的经济有很多的问题，但是我们还年轻，所有这些问题我们都会在发展中解决。我们永远年轻，永远充满活力。