坚决贯彻省委集团化战略，积极投身企业的联合兼并重组。1997年，李效伟受命于危险之时，积极投身到“三大”钢铁企业的联合重组工作中。一上任，就着力抓了四件大事：一是发挥集团优势，解决单个企业难以解决的资金问题。第一年融资5亿元，为实现集团第一次利润翻番提供了资金保障;二是抓优势互补和专业化分工，有效解决了“板、管、线”专业化分工和集团内部供坯问题;三是抓管理体制改革，实行母子公司二元分层经营管理模式获全国管理创新成果二等奖，全国钢铁行业管理创新成果一等奖，母公司以资本运营为主，子公司以生产经营为主;四是抓制度建设，形成了权责明确、分工清晰的母子公司管理体制。“三钢”联合重组后，使华菱集团迈开了跨越式发展的第一步。1999年，兼并了长沙铜铝材厂，近年收购并重组了南方建材股份有限公司，近年重组了湘潭电缆厂，使这些面临倒闭或经营困难的企业重新获得了发展动力。

　　开拓创新，拓宽融资渠道，促进华菱钢铁主业做大做强。组建上市公司是华菱摆脱困境、实现腾飞的关键。通过他和同事们的艰辛努力，1999年7月，华菱管线终于成功上市，首次在证券市场募集资金10.6亿元，成为湖南最大的上市公司。紧接着完成了衡钢债转股工作，使衡钢步入良性发展轨道。

　　坚持追求产业位势的经营理念，实现了华菱集团跨越式发展。7年来，他坚持以追求产业位势的经营理念统领技术改造，瞄准世界先进，高起点推进技术改造，做精、做强钢铁主业。形成了“湘钢线、涟钢板、衡钢管”的华菱集团发展战略专业化分工新格局，并在规模、品种规格和技术质量上抢占国内同类产品的战略制高点。

　　针对非钢资产盈利能力弱的现状，李效伟明确提出“非钢资产有效经营”论。他以全新的目光视角审视华菱集团每一分一厘资产，制订了非钢部分改制指导意见，确定3年盘活非钢资产实现减亏扭亏的目标。到目前，已有60多家被剥离单位按子公司或仿子公司运作，分流2万人、每年增效5000万元，走在全国大钢铁企业前列。