对于北京城建四公司的项目经理徐胜国来说可是一段值得回味的日子。继他率领项目部全体成员在拿到了工程一期101万元的承包奖励之后，该项目的二期经营承包指标考核再次进入紧张的核算阶段。按照公司文件规定，对于项目管理成绩突出，保证了效益回报的单位及个人就要给予重奖。此举标志着北京城建四公司项目管理在历经了承包责任制、工薪制后又进入了一个“高风险、高回报”的全新管理模式。

　　项目部是成本中心，同样也是利润中心，如何最大限度的挖掘潜力，使项目管理真正做到“名利双收”﹖为此，四公司从项目管理的不断探索中逐步悟出了只有坚持“以人为本”的方针，严格承包手段，强化责任意识，才能使工程成本始终处于受控状态。因此，要强化大承包意识，真正分解成本风险，才能达到效益最大化，实现由大家干到大家算再到大家管的转变，最终实现大家赚的赢利目标。于是公司成立了项目承包指标测定小组，开始探索“大承包”的思路，凡是新接工程项目，均实行内部招投标制，明确效益、质量、安全等经济技术指标，严格测定上缴利润指标，并按照综合指数要求，以额度不低于上缴利润的30%作为风险抵押金，并对超缴利润部分按比例进行返还。大家站在一个平台上来比一比，签订责任状后，正式履约。这样就从根本上规避了经营风险，杜绝了承包指标上的大起大落、虚盈实亏、大盈大亏等现象，也杜绝了盈亏一个样或“死后验尸”等问题出现，为此，公司设立了专门的项目稽查小组，旨在加强过程控制，对一些经营不善的项目坚决实行“预警”机制或突然“死亡法”。前段时期某项目部经营状况出现危机，公司果断决定改由另外一个项目部直接接管，从而保证了项目后期的经营效益。同时公司还规定实行标价分离，项目部以抵押方式，承担制造成本的节超责任，加大承包者承担经营风险责任力度，进行高风险、高回报的承包。据了解，项目经理的风险金就占总承包风险金的30%，依据工程大小、风险高低，承担着几十万至几万的风险责任。对于班子其他成员及全员，依责任大小类推责任到每个人。

　　目前，四公司新开的项目陆续推行“高风险、高回报”的项目责任承包方式，据了解，通过这一方法，基层积极性普遍提高，企业正逐步品尝到高风险的滋味和市场高回报的甜头。