2004年1月6日，波音公司正式向外界宣布了2003年的销售业绩，全年共售出281架商用喷气式飞机。此消息刚一透露，立刻就引起了国际航空界的高度关注。虽然波音公司的竞争对手欧洲空中客车集团还没有正式公布2003年的总销售量，但早在2003年12月上旬的时候，空中客车就宣布卖给新加坡航空公司的飞机已经是该公司2003年售出的第300架飞机。这不仅直接意味着2003年波音公司在商用飞机的销售量已经远落后于空中客车，而且数字背后还表明波音公司在与空中客车的市场竞争中已经逐渐处于劣势，波音公司不敌空中客车，失去了世界第一大民用飞机制造商的位子。

　　不同的策略 不同的结果

　　波音公司和空中客车是世界上生产大型民用飞机的两大巨头，完全占据了100%的国际市场份额，且长期的市场格局是波音公司几十年一直领先于空中客车。但在近些年来，尤其是在“9·11”之后，由于两家公司采取了不同的战略，使得空中客车落后于波音公司的状况逐渐得到改变。

　　2001年“9·11事件”发生之后，不少航空公司经营陷于困境甚至破产，直接影响到波音公司和空中客车的飞机定单，全球航空业也处于一片低迷的阴霾之中。

　　但在与波音公司的竞争中，空中客车采取了极具竞争力的价格和市场策略以及前期制定的迅速推出新产品战略，市场份额不断扩大，逐渐积累了一些优势。

　　针对全球航空业处于低迷状态的情况，空中客车迅速调整了自己的价格策略，多数机型的销售价格都有不小幅度的降低，这对欲扩充机队实力的航空公司充满了诱惑力。空中客车还采取了更加灵活的租赁措施，降低了首付款的比率，延长了还租期，在付款方式上也更加灵活，在诸多方面着实替客户寻求最佳方案，赢得了众多航空公司的好评。

　　与此同时，空中客车根据自己对世界经济发展形势的判断和整个国际航空市场的研究，把销售的重点转向了亚洲，特别是极具成长力的中国市场。在空中客车公司看来，亚洲特别是中国市场既不同于欧美已经趋于饱和的市场，也不同于非洲目前购买力很弱的市场，中国乃至亚洲高速度经济增长，对通用航空的需求越来越明显。空中客车公司决心积极培育和抓住亚洲这个潜在的并正在迅速成长起来的巨大购买力市场，因而加大了公关和销售的力度。

　　空中客车在中国销售业绩的增长简直令人咂舌，现在中国的航空公司对引进空中客车飞机表现出前所未有的热情。中国于1985年引进第一架空中客车飞机，从那时起，空中客车在中国内地、香港和澳门的现役飞机数量不断上升，尤其是在1995年以后，迅速由29架上升到2003年底的220多架，仅在2003年就有30多架空客飞机加入中国内地、香港和澳门的机队，并且同年在中国三地还有30多架定单。

　　相比之下，波音在近几年为促进公司的发展特别是在飞机扩大销售方面而采取的措施就不太有力，在积极灵活应对不利环境和主动培育市场方面所做的工作要逊色得多。由于涉嫌不正当竞争和几次高层人事变动，使得波音公司的名誉受损，而且公司对未来走向举棋不定，实施开发新产品计划一推再推，因而，不少航空公司纷纷取消或推迟对波音飞机的订单。

　　空中客车的有效战略很快显现出效益，公司发展受“9·11”影响不及波音公司明显，市场份额也开始超过波音公司。2003年12月8日，空中客车公司主管市场预测的负责人在迪拜世界航空博览会上说，空中客车当年的市场分额为55%，客机销售量是47架，销售额为295亿美元，而波音公司今年的市场份额只有45%，销售额是135亿美元。空中客车的总裁相信未来公司在商业飞机领域会继续保持“世界领先的提供商”地位。

　　带给中国企业启示

　　对于波音公司与空中客车在市场竞争中的地位此消彼长，一般人都认为这是“风水轮流转”，市场经济竞争企业的发展也会是“三十年河东、三十年河西”。但有研究人士认为，市场竞争的结果并不能完全归结于此，波音公司与空中客车的成败，都有其内在的因素决定了今天这种必然的结果。

　　首先，波音公司新产品步伐开发远远跟不上竞争对手空中客车。波音公司从1990年生产波音777客机以来，一直没有再上新型客机项目。这家美国公司曾经考虑制造一种比波音747客机还要大的波音747X客机，但在2001年放弃了这种想法，后来他们又想制造接近音速的“音速巡航机”，但在2002年又将这一打算束之高阁。直到2003年市场主导地位丧失的信号显露以后，波音公司才决定上马生产7E7客机，与空中客车的A380超大型客机对抗。而不断开发出市场需求的新产品却成了近些年空中客车在竞争中获得主动的法宝，从A319到A320、A330直至A380系列机型，空中客车的速度已经胜出一畴。

　　其次，在产品和市场策略上空中客车对需求的研究要比波音公司更对路。在商业竞争全球化的大背景下，空中客车把目光盯向了极具成长性的亚洲市场，而且考虑更多的是如何生产更节省燃料而不是一味追求速度的飞机，这既符合当今在能源越来越紧缺的形势下各个国家和地区的经济发展政策，也满足了航空公司控制成本的要求，尤其是后者，如果飞机制造商能使航空公司在成本上大大降低一块，就不愁产品的销路。但波音公司在这方面似乎看得不够细致，至少是看到了还没做到。

　　特别让波音公司感到被动的是，与空中客车相比，波音飞机在历史上发生的重特大灾难事故次数大大超出。尽管灾难事故的原因并不都是波音飞机质量引起的，但它还是可能影响产品给航空公司的印象，并导致乘客乘坐波音飞机时的安全心理与乘坐空客飞机有所差别。

　　再次，在通过销售产品把整个企业的文化融入当地社会、寻求合作和共同发展方面，空中客车做得比波音公司更有铺垫。比如，空中客车在中国不仅销售飞机，而且还致力于中国航空业的长期发展，不断扩大在中国零部件的采购，并建立合资的机构，使中国在世界航空制造业中扮演重要角色。同时，作为一种市场战略和文化的宣扬，很多时候空中客车承担起了一种企业公民的责任，积极投身于当地的公益和慈善事业，为公司赢得了声誉。面对竞争对手咄咄逼人之势抢占世界航空市场，波音公司被迫采取一些新的战略，但由于近两年麻烦不断，在内忧外患的困扰下，波音公司一直显得力不从心，主导地位一天天丧失。

　　因此，从世界商用飞机制造商头把座椅易主的现实可以看出，优势可以在竞争中获得，也可以在竞争中丧失。在国际市场竞争中，只要研究充分，并采取有效的策略和措施，众多中国企业完全有机会赶上或超过国际同行巨头。相反，优势企业只要能够，也完全有可能使自己的领先地位保持得更长久。