中国外资企业市场风起云涌——兼并、战略调整、战略联合的声音此起彼伏，似乎所有的企业都已经不满足于只分一杯羹那么简单了。拥有世界1/3人口的中国越来越多地承载了外资企业的希望。在今年这场抢占中国市场的战役中，打得最响的是日资的复印、打印以及数码企业。经过一番酝酿，从7月份开始就好戏连台，先是佳能派遣40多名中层管理人员入驻中国，放言2005年要实现市场占有率第一;随后富士施乐启动产能转移中国计划;紧接着柯尼卡美能达合并。每一个动作都是直指中国——这台东亚地区经济的“发动机”，希望借力中国圆企业增值梦。

　　而回顾爱普生在中国的成长，不由得让人产生这样的感慨——爱普生之路正是许多外资企业曾经走过或必将走入的本地化之路，一条中国味十足的创业路。

　　产品策略本地化

　　外资企业进入中国要打的第一仗就是贴近并迅速占领当地市场，即产品的本地化策略。

　　直到今天，我们还能在报纸上看到某些外资企业水土不服、进退两难的新闻。在80年代末90年代初的中国，改革开放刚刚起步，资讯也远不如现在发达。但从那个时候，很多外资企业就认识到中国始终是一个应当去“平视”而不是“俯视”的巨大市场。大浪淘沙，真正留下来的成功外资企业也恰恰是那些注重产品策略本地化的企业。爱普生便是其中之一。

　　正像爱普生人引以为傲的产品策略经典理论表述的那样——“在最恰当的时机推出最适合本地用户需求的产品”。当中国刚刚开始出现PC机时，爱普生及时地推出了带中文字库的针式打印机，为用户提供了低成本的中文输出手段，培养了自己的第一批忠实用户。到如今，当柯达这样的传统影像领军人物宣布全面转型数码影像市场时，爱普生的数码战略已经初见成效。

　　在一系列的策略当中，除了适应市场，爱普生也做到了依照中国人的接受习惯去培养市场，先知先觉，真正地做到了全面的本地化产品思维。它所带来的直接利益就是5年以来，爱普生始终是打印机市场的翘楚。

　　生产策略本地化

　　有了产品策略的本地化，对于外资企业而言，接下来最根本的就是解决生产的本地化，这是有效降低成本的一剂良方。同时，由于中国人才市场的低价优质，实现管理的本地化更是可以为企业腾飞创造全面的条件。

　　爱普生综合了中国各方面的优势，1985年就成立了以生产打印机为主的爱普生技术(深圳)有限公司，这是精工爱普生在香港的生产业务随之向中国内地转移的里程碑。随后10年间，又陆续成立了天津爱普生和苏州爱普生。特别在1998年，爱普生就成立了中国投资控股公司，全面统扩在华业务，拥有全部的在华销售、市场活动的决策权。当时的外资企业还很少成立中国公司，中国方面的业务大多由亚太总部控制。这一点在当时以至现在都是非常罕见的。

　　截至目前，爱普生在中国的投资额达55.8亿元，出口创汇达106.81亿元。在中国生产的产品占爱普生全球产量的47.6%，拥有中国员工31500人，占其全球员工总数的43%。这除了开始谈到的成本节约问题外，无疑也是聪明的爱普生在无形中打的一张政府牌。外资企业做不到生产管理经营的本地化，也就意味着并没有真正与当地达到共赢，这样的企业是很难获得高支持率的，也就更有可能在竞争中被替代。

　　销售方式本地化

　　或许对于那些在进军中国市场以前就具备一定实力的外资企业而言，成功的难点并不在于产品的定位以及生产管理，而在于销售渠道的畅通。毕竟，渠道的建立是与当地方方面面的情况息息相关的。爱普生在这条路上也并不是一帆风顺的，不过最终它还是扮演了中国打印机渠道开拓者的角色。

　　之所以叫“开拓”，是因为爱普生销售渠道的形成与其他方面相比有所不同。对于其他事件而言，爱普生都是一个本地化的适应者。而就这部分而言，爱普生则是本地化的创建者。对于那场没有硝烟的战斗，爱普生人含蓄地称之为“现场主义”的胜利。

　　1999年—2000年间，是爱普生(中国)公司市场份额成长最快和最辉煌的阶段，也是爱普生自己打造本地化渠道的决战时期。在历经了渠道扩充、扁平化、多元化经营以及收缩与整合的一系列过程之后，如今的爱普生经销商渠道已经呈现了多元化的成熟组合。这场渠道本地化的打造战役也使爱普生确立了喷墨打印机霸主的形象。