中国石化湖南石油分公司近些年始终着眼企业长远发展，努力做到思路超前，战略超前，与市场的变化俱进，与行业的发展俱进，与党中央及集团公司的方针、政策俱进，企业取得长足发展。销量由1997年的195万吨增加到2002年的298万吨，批发、零售市场占有率由1997年的70%和29%分别上升到2002年的93%和75%，利润由1997年的532万元增加到2002年4.5亿元。

　　今年我们又按照集团公司的要求，结合企业实际，制定了“一二三四”2010年的企业中期目标。“一”是控制好一个市场。批发市场占有率必须保持在90%以上，零售市场占有率要达到75%以上，零售配送要占经营总量的85%以上。销量每年递增4.5%。“二”是搞好两个转变：体制转变和机制转变。体制转变的关键是领导职位少、机关人员少、管理机构和层次少，建立快捷、灵敏、高效、科学的管理指挥体制。机制转变的关键是建立健全有效的竞争、激励、制约机制，最大限度地调动广大员工的积极性。“三”是建设好三个网络：全方位的信息网;长、株、潭、岳四市输油管网;以30个油库为中心库，打破行政区划的区域油料配送网，全方位优化二次运输。“四”是达到四个目的：即盈利能力强、管理科学、资产优良、整体素质高。到2010年要把湖南石油分公司建成国内一流的成品油销售企业。要搞好企业，必须坚持与时俱进，我感到关键要把握三个突破口。

　　坚持与时俱进，首先要敢于解放思想。对于国有企业而言，突破在计划经济体制下运行几十年形成的思想观念至关重要。在成品油销售企业，一是要彻底克服“官商”、“坐商”意识，引入全新的营销理念，真正做到以顾客为中心，以市场为导向。二是要彻底打破“大锅饭”的思维模式，在用人、分配制度上引入与市场经济相适应的竞争观念，坚决摒弃鼓励落后、滋生平庸的平均主义。

　　坚持与时俱进，关键要着眼制度创新。在国有企业，制度创新是挖掘企业潜力、调动积极性的关键突破口，要按照现代企业制度的要求，建立责权利明晰、管理科学、运作高效的内部经营管理体制。在成品油销售企业，一是要打破现行的完全以行政区划为基础的内部管理模式，整合组织机构、储运设施和销售网络，组建按市场划分和经济流向，低成本、高效率的区域公司。二是要改变单一自营的加油站经营管理模式，因地制宜地多元化，特别是在农村小站实行所有权和经营权分离，以降低成本、激发活力以及在竞争激烈的地区发展特许经营，实行低成本扩张。三是要改变单纯以行政级别的升迁来决定收入高低的分配制度，建立责权利紧密挂钩、一岗一责一薪、考核制度严格、绩效评价合理的薪酬管理体制，真正实现按责任轻重、贡献大小和工作质量的好坏拿工资、得奖金。

　　坚持与时俱进，重点要突出技术提升。在成品油销售企业，技术提升的关键在于采用先进的信息技术提升管理水平，提高运作效率，加强内部监控，堵塞管理漏洞。湖南石油分公司是集团公司实施ERP系统的推广单位，目前正在紧锣密鼓地进行流程设计、人员培训和网络建设。实施ERP的目的就是要实现企业物资流、资金流、信息流的三流合一，解决监控不到位、信息不及时、运营效率低、市场反应慢等问题，实现管理规范化、精细化，同时提高企业资源的利用率，降低经营成本，全面提高企业经营管理水平，以应对即将面临的高水平、高层次的国外石油公司的竞争。