不经历风雨 怎能见彩虹

　　引 言

　　回顾上海爱建信托投资有限责任公司(以下简称“爱建信托”)的发展史，我们惊讶地发现，作为一家民营非银行金融机构，“爱建信托”在其17年的发展历程中经历了太多的艰辛和坎坷：1998年，中国人民银行取消信托投资公司原来主要从事的存款、贷款、结算三大业务中的结算业务;1999年，央行一个文件停止了信托投资公司的国际业务;1999年初，国家对全国信托投资公司开始第五次清理整顿。就在信托业正处于大变脸的“尖峰时刻”，爱建人没有畏缩，而是在困惑中反思，在反思中重新定位、调整、探索、前进。正是对事业的执著，爱建人以“置于死地而后生”的精神，上演了一幕荡气回肠的时代变革曲。我们为其在困难和挫折面前勇于探索、勇于进取的精神深深感动之余，更应用手中的笔，沿着“爱建信托”的发展轨迹，记载下当代爱建人为此所付出的汗水，那成功背后不为人知的动人故事……

　　定位资金信托 实施抢滩战略 “爱建信托”浴火后重生

　　和大多数国内信托投资公司一样，“爱建信托”成立后的利润来源主要是传统商业银行业务。从1999年初开始，中国信托业经历了第五次，也是最彻底的一次整顿，239家信托公司只保留了五六十家左右，而这些信托投资公司将按照分业经营、分业管理的要求，业务定位于“受人之托，代人理财”的信托本源业务，不能再做商业银行和证券公司的业务。这意味着中国信托投资公司结束了长期以来“种了人家的地，荒了自己的田”的状况，真正回归本源业务。于是，有了一条生路的信托投资公司立即又陷入了找不到活干的窘境。形势的突变，使“爱建信托”面临着严重的困难局面。公司经营班子认识到，尽管信托业务的覆盖面很广，资金信托、股权信托、财产信托等都可以做，但信托投资公司有个如何切入的问题，即到底做什么?这是个生死攸关的定位问题，一旦做出的决定偏离了跑道，其后果可想而知。

　　在认真分析了信托业的发展环境和公司的实际情况后，“爱建信托”领导层认为，“爱建信托”应积极开拓符合信托本源业务的新产品，现阶段应定位于安全性高、风险小、投资回报比较稳定的项目，基础设施就是这样一个好的切入点——动辄几亿元甚至几十亿元的基建投资，外资尚受限制或不熟悉情况，内资有此实力者又不多，“爱建信托”通过资金信托进行投资显然最适合。用“爱建信托”总经理马建平的话说：“舍我其谁。”

　　在这超前的意识引导下，“爱建信托”的资金信托计划早在2000年就已经开始筹备。当时，上海市政府在全国率先进行大型基础设施建设投融资体制改革，将一些经营性的项目向社会招标。“爱建信托”抓住机遇，以信托方式参与了黄浦江外环越江隧道工程和复兴东路隧道工程的建设，在同行中开创了先河。

　　机遇永远留给有准备的人。事实证明，“爱建信托”的定位是无比正确的。2002年7月18日，中国人民银行颁布的《信托投资公司资金信托管理暂行办法》正式实施，“爱建信托”精心准备了近两年的集合资金信托产品——“上海外环隧道项目资金信托计划”这一新型理财品种于同日推出，仅7天的时间，5.5亿元人民币全部募集完毕。该资金信托计划推介成功被誉为“信托业立春”的标志性事件。2003年6月22日，上海市民通过“资金信托计划”投资的上海外环隧道竣工通车。事隔一年后，“爱建信托”又推出了“上海复兴东路隧道项目资金信托计划”，成功募集资金5亿元人民币，所募集资金已投向上海复兴东路隧道项目。

　　这一系列的成功，证实了“爱建信托”把握市场需求的能力。“爱建信托”由一个从事了十多年银行传统业务的民营非银行金融机构，成功完成了战略转型，至此拉开了抢滩行业制高点的战略序幕。

　　重塑信托形象 持续变革创新 “爱建信托”勇挑重任

　　中国的信托投资公司是20世纪80年代兴起的非银行金融机构，但没有准确定位，在具体业务上，原来的信托投资公司其实一直从事银行存贷业务、证券业务和实业投资业务。自广东国际信托投资公司破产案后，信托投资公司的信用等级骤降，社会形象更是一落千丈，重塑信托业良好形象已是当务之急。

　　在新的市场环境下，如何为资产的管理和市场运作提供更安全、服务更人性化的方式?如何拓宽投资渠道，为投资者提供各种各样的投资工具，既保护投资者的合法权益，同时又繁荣资本市场，促进国民经济的进一步发展?对于“爱建信托”来说，是要在现有的法律法规和政策允许的前提下，研究和实践的新课题。这也是历史赋予“爱建信托”的重任。

　　鉴于过去信托投资公司不良的信用记录，出于对国家、市场、投资者负责的态度，“爱建信托”对第一个“做牌子”的产品选择也是慎之又慎，最后选定了回报率虽不高，但风险低、回报稳定的市政基础设施建设项目。

　　总经理马建平深有感触地说：“信托是一种投资行为，而不是一种债的行为，投资总会有风险，信托产品也不例外，信托产品会面临来自投资项目、市场、管理等各方面的风险。其实，即使是投资人承担风险，信托投资公司也要承担管理失当的风险，其市场信誉风险更大。我们作为一代信托人，要肩负重振信托投资公司雄风的历史使命，要树立信托投资公司良好的形象。在探索、创新的过程中也可能会呛水，但必须勇于面对经营和政策上的风险。”在此思路的指引下，“爱建信托”加快了发展步伐，采取了一系列变革措施：2000年初提出了“两个创新、三个调整”的工作思路，“两个创新”即管理创新和业务创新;“三个调整”即业务结构调整、资产结构调整、队伍结构调整。2002年初制定了“创建一流企业，实施两大战略，强化三项管理”。即：创建国内一流的信托企业，实施抢滩战略和人才战略，强化“成本管理、流程管理、风险管理”的工作思路。2003年初又提出了“围绕一个目标，把握一个主题，取得四个突破”的工作思路。即围绕创建国内一流信托企业这个目标，把握创新这个主题，在业务品种上、营销手段上、服务方式上、管理制度上取得突破。“爱建信托”研究、借鉴国外的信托经验，积极参加信托法规的制订，认真学习消化信托法规的知识，不断开拓信托新业务，使信托业务的比重上升到80%以上。1999年—2002年累计实现税后利润1.7446亿元。自1998年起，“爱建信托”连续被上海市人民政府授予上海市文明单位称号。

　　清晰的工作思路和突出的经营业绩使每一位员工看到了“爱建信托”发展的光明前景，进一步增加了公司的凝聚力。同时，“爱建信托”也在社会上树立了良好的品牌。

　　以人为本　强化管理 “爱建信托”创新机制聚人才

　　为适应现代信托业的发展，“爱建信托”把着眼点放在健全现代企业管理制度和用人机制上。在制度和机制不断创新过程中，“爱建信托”上演了一幕幕现代版本的“步步高”。

　　1、抓住“清理整顿”机遇，实践“公司再造”。2000年，公司开始实施ISO9002：1994的贯标工作并通过了香港品质保证局的审查。2001年将原实行的ISO9002：1994提升为质量保证体系ISO9001：2000。2001年11月，公司再一次通过了香港品质保证局、中国体系认证机构、英国认可局UKAS、国际鉴定网络IQNET(该网络包括法国、德国、美国等29个国家和地区)的认证。“爱建信托”针对信托企业的固有特质，创造性地总结出一套严谨、高效的流程化管理模式，该管理模式犹如工厂车间的“流水线”，把每个岗位的职责用流程图表现出来，采取自检、互检的方式，严格实行上下道工序互相负责。每位在岗员工都能清楚描述自身的岗位职能，而“爱建信托”则用量化性的手段考核每位员工的绩效，考核员工是否按要求完成指标。一次香港品质保证局随机抽查一位刚上岗仅16天的员工，该员工对“爱建信托”质量目标、岗位职能的清晰描述令他们惊叹不已。更值得一提的是，在工作中，任何一位员工发现有不合适的地方都可能指出来，大家互相讨论，及时改进，促使工作更加完善。这种既注重过程又注重结果的管理模式在2000年上海市企业管理现代化创新成果评审中获得一等奖。

　　严格的管理使“爱建信托”获得了香港品质保证局的充分信赖，对“爱建信托”的质量审核工作由一年两次改为了一年一次。以国际标准动员全员参与质量管理，“爱建信托”夯实了自身的基础管理，提升了管理水平。

　　2、培训与激励并导，创建学习型企业。“爱建信托”在员工聘任、用工、劳动报酬方面，着力构建一套业绩与报酬挂钩的激励机制、岗位目标的考核机制、能上能下的竞争机制、合理流动的重组机制，使人力资源配置趋于合理。具体内容为：

　　第一，坚持“三个双向”改革。即：在用工制度上“能进能出”;在岗位聘任上“能上能下”;在分配收入上“能升能降”。通过内部竞聘上岗，人员结构发生了很大的变化，截至2003年6月30日，“爱建信托”在岗员工平均年龄37岁;本科以上学历的员工占66.1%，中高级专业技术人员占46.8%。“爱建信托”创新激励和考核制度，依据岗位资格值和岗位序列，设计岗位工资标准和考核系数，并公布于众，增加了工资分配的透明度。在业务部门实行工资总额同部门绩效捆绑式分配模式，进一步激发了员工的积极性。

　　第二，坚持“二个创造”。即创造人力资源组合优势、创造人力资本高端价值。“爱建信托”通过调整组织机构和岗位设置，重新设计高级经营人才的业务职务、强化资源共享等，形成新的组织优势，最大限度地挖掘了资源潜力，从而带来了良好的经济效益。2002年，“爱建信托”在编在岗员工62人，人均创利为80万元。

　　第三，开展员工岗位技能培训。“爱建信托”先后举办了《专业化营销流程及技巧》、《职业道德与自身建设》、《创新创造能力培训》、《不可能与创新思维》、《OA系统》、《投资学》等培训班。还组织经营班子成员及各部门主要负责人分别授课，开展业务专题系列讲座。对员工的培训舍得花本钱，11%的主要业务人员参加了PMP的培训。每年对不同层次的员工提出70、50、30学时培训的要求，并且落实具体培训项目。据统计，2002年，“爱建信托”组织落实各类内外培训约650人次，共计3358个学时。

　　这些制度和机制增强了员工的满意度，也给员工带来了合理的压力、竞争力和约束力，激发了他们建功立业的雄心壮志。

　　综上所述，“爱建信托”的成功，并不是简单地推出一两个适合市场需求的产品的成功，而是长期注重对信誉、实力、人才精心培育的结果。

　　后 记

　　面对成绩，爱建人并没有陶醉在胜利的喜悦中，仍在不断开拓新的信托产品。据了解，“爱建信托”目前正在研究设计房产信托、企业年金信托等产品。“在初期，监管部门的政策比较严格，随着中国信托业的不断成熟，政策也会逐步放开，我们认为，经过市场竞争的洗礼之后，信托业肯定还将不断进行重组，但这种重组不会像以前那样用行政手段清理整顿，而是按照市场规律购并、重组、打破区域划分，完全是优势集中、资源按市场要求重新配置。因此，我们必须不断拓展业务领域，做大做强自身规模，争创国内一流信托企业，在中国信托业占领一席之地。”展望未来，马建平更是信心百倍。

　　不经历风雨，怎能见彩虹。每个企业的发展历程中或多或少总会遇到一些挫折和磨难，这都不可怕。可怕的是，我们企业的领导层以怎样的心态去面对，是畏缩还是前进?“爱建信托”一路从泥泞中走来，无论市场风云如何变幻，始终坚持“诚信务实、安全高效、便利周到、稳健发展”的16字方针，用自己的行为证实了自身的价值，为世人带来了满意的答案。

　　“爱建信托”，一路走好!