
北京安华桥东北侧矗立着22层的凯康国际酒店,酒店顶端CNCCC(中国化工建设总公司英文缩写)的标志在夏日阳光的映照下惹人注目。中国化工建设总公司(以下简称“中化建”)占据了这座大厦的第16层到19层。公司副总裁乔虹在为记者倒茶时不经意地说:“整个大厦都是我们的资产。”
但这家国有资产规模达数十亿元的巨人却一直困顿于多头管理体制之下。什么时候国有资产管理体制从“五龙治水”的局面中解脱出来,让国有企业所有者真正到位?这个问了许多次的问题终于在今年上半年有了明确回答。“国资委的成立完善了公司法人治理结构,解决了国有资产出资人长期缺位的难题,这在国有企业改革历史上是一次创造。而《企业国有资产监督管理暂行条例》的公布施行则从法律上确定了国有资产管理体制新的变革,标志着我国国有资产管理体制改革取得重大突破,进入了新阶段。”乔虹评价说。
夹击之险
中化建原系化工部的嫡系——以化工产品进出口为主的窗口公司,同时又身兼化工部外事局和外联的部委职能。依托政府的垄断地位曾经风光一时,成为化工行业一颗明星。
但最近几年中化建的外部危机四起,险象环生,政府父爱早已被市场经济的大潮席卷而去。
1998年化工部解散后中化建隶属于中央企业工委,“巨轮”开始真正航行于惊涛骇浪的市场经济海洋。随着中国政府对WTO中有关条文承诺的兑现,外贸进出口权和配额逐步放开,一家出口额达到1000万美元以上规模的中小企业就可以申请进出口经营权。“现在全部市场化了,特别是像浙江一带的民营中小企业,机制活、人员少,成本又低,我们公司与他们竞争起来非常吃劲。”望着眼前迅速崛起的民营企业,中化建的压力扑面而来。
更糟糕的是,无论在化工进口还是出口市场,外资正大举进逼。来自中国涂料协会的报告称,世界涂料10强已全部进入中国市场,或设立总代理或建工厂,如果再加上进口产品,国际涂料企业在中国市场的占有率达到45%左右。乔虹介绍说,化工行业的国际跨国巨头进入中国开始提速,大量将一些国家禁止生产的化工产品转入中国投资设厂,而且中国境内又有熟练的、低成本的劳动力资源,国际跨国公司在资金、技术、规模上具有明显的竞争优势,中国市场被大肆吞食。除此之外,跨国公司还撇开原来通过诸如中化建这样的中介公司组织货源,直接进入中国市场与国内厂家单独商洽原料采购。
在内外资的夹击之下,中化建发现自己的生存空间急速缩小。“我们给挤到边上,被边缘化了。”
被边缘化的感觉寒意袭人。“不改革没有出路,绝对会被人家打败。”乔虹意识到,在未来的商业竞争中,单纯经营国际贸易业务对公司的长远发展已有掣肘之势,中化建必须寻找到新的利润突破口。
转型之难
很快,中化建找到了突出重围的对策。得益于长期的政府恩宠和自身的苦心经营,中化建除了主营化工产品进出口之外,还拥有金融、仓储等多个领域的优良投资,同时在化工部撤销时又将天津化工研究设计院、山东化工规划设计院、常州涂料研究院三家国家级化工科研机构纳入旗下,尽快形成自己的产品生产基地,成为中化建战略转型的当务之急。因为一旦打通生产环节,原有的国内、国际市场客户网络优势、技术优势、资金优势尽显无遗。
不过从后来看,中化建转战实体的战略虽然取得较大进展,比如创造出南南合作经典模式的中阿化肥公司,公司技术精、管理规范、运营效率高,是亚洲最大的复合肥控股生产企业。但整个集团在转型过程中也受到诸多限制,动作迟缓。对此,乔虹有非常直白的表述:“我们上马一个投资项目要得到原国家计委的审批,资产进进出出受到财政部的严格管理,同时中央企业工委管我们公司领导的任免和考核,原国家经贸委管我们的业务,劳动和社会保障部管我们的工资发放。所以企业作出一项重大的战略投资决策,往往实施起来困难重重。企业管理层即使有心把企业经营好,但是没有能力统一协调这么多分别享有企业管理权的政府部委。”她感叹原有的国有资产管理体制制约了企业的快速发展和适应市场变化的能力。
在多头管理的体制之下,中化建义无反顾的战略转型耗神耗时,步履缓慢。迄今,中化建只成功地建立起了3个生产企业:中阿化肥公司、张家港中凯化工公司、张家港迪克汽车化学品公司。去年又临危受命重组国家投资40亿元、亏损严重的湖北大峪口磷矿。
寄望国资委
现在,解脱了旧体制束缚的中化建可以大展拳脚,不用再像以前那样就同样一件事情一个部委一个部委去汇报,分别接受他们的监管。“现在的产权关系很清晰,老板只有一个——国资委,国资委代表国家履行出资人职责,享有所有者权益,管人、管事、管资产相结合是多年来国有资产管理体制改革的重大突破。”乔虹说这话时面露愉悦之色。
而对于社会上普遍担心国资委是否会越权、错位的问题,乔虹则显得不以为然。“在《公司法》里,所有权和经营权有明确的界定,而且在《企业国有资产监督管理暂行条例》第七条又以法律的形式规定‘坚持政企分开,实行所有权与经营权分离’。”她进一步表示,“企业内部机构怎么设立、权利如何制衡、需要选聘什么样的人才,都是由企业经营层自行讨论决定。当然,如果是公司的重大投资决策或资产处置就要由国资委派出代表参加的董事会研究决定。”
不过这位早年有过化工部工作经历的企业家却有另外一种担心。“政府机关人员对企业财务管理、发展战略、经营行为缺少直接的管理经验,有的情况下可能会出现监管不力。”为减少这类现象发生,乔虹建议在国资委中以及代表国家意志派往企业的董事会人员中需要配备一些懂管理、有责任心的职业经理人参与对企业的监管。“他们从企业中来,对企业经营行为了如指掌,不会轻易被蒙骗,知道发生问题的症结在哪里,怎么来解决,懂得资产应当如何处置、如何重组,从而协助国资委更好地履行国有资产所有者代表的职责。”
中化建只是191家中央企业之一,对于其它的中央企业,中化建发展过程中遇到的难题同样也横阻于它们之前,而成立国资委的决策以及颁布《企业国有资产监督管理暂行条例》的消息同样令它们欢呼。不难发现,191家中央企业并非都是关乎国计民生或公共产品领域的企业,显而易见的是,国有资本并没有被要求全部大踏步退出,而是在收缩战线,重新调整布局,实行有进有退的战略。中化建从最初的直属部委管理到前些年的多头管理,再到现在由国资委统一监管,其国有资本也在国资委的领导下重新调整战略布局,从这个意义上说,中化建的整个历程更像是一个记刻着国有资产管理体制改革变迁的样本。