
路桥集团第二公路工程局自1996年开始推行项目法管理和标后预算,实施项目管理层与操作层两层分离,职工操作层按劳动者的劳动联合与劳动者的资产联合方式组织经济实体,低成本扩张战略成功地发展了生产力,工业总产值、实现利润和全员劳动生产率分别从1995年的5.9亿元、526万元和75883元/人增长到2002年的34.6亿元、7054万元和484471元/人,并因此荣获中国企业新纪录(2003年)。
辉煌业绩
路桥集团第二公路工程局(以下简称二公局)是具有公路工程施工总承包特级资质等级的国有大型施工企业。注册资本3.4亿元。现有职工7161人,其中业务技术干部2486人、中级职称630人、高级职称234人。2002年完成年施工产值34.6亿元,新签合同额60.52亿元,工程交竣工验收合格率100%,优良品率达到98%以上。
二公局以承接技术含量高、施工难度大、工程结构复杂的路桥工程为主,建局40多年来,修建国防公路、国道、省道逾4000公里,其中高等级公路1500多公里;建成各种桥型结构的特大桥、大桥127座,总长超过12万延米,目前的施工能力和技术水平处于国内、国际先进水平。先后承建了苏通大桥、润扬大桥、厦门海沧大桥、武汉白沙洲大桥、军山大桥、钱江四、五、六桥及沪宁高速、沪杭高速等一大批国家大型重点工程。
“九五”以来,二公局不断深化企业改革,认真实施“科技兴局”和“名牌战略”,推行项目法管理,实施“两层分离”,走精细化管理之路,继1999年12月通过了ISO9002质量体系认证后,又于2003年1月通过了ISO9001∶2000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系认证。二公局在生产经营、企业管理、市场形象、企业文化建设等多方面取得长足发展,得到了社会各界的广泛认可。由二公局承建的沪宁高速公路江苏段E标、B9标、C12标于1998年、1999年分别荣获国家建筑工程鲁班奖及詹天佑奖;京沪高速新沂至淮阴段、潍莱高速三合同段等工程2003年被交通部评为“三优”工程;1997年获“第七届全国企业管理现代化创新成果”奖、“全国工程建设企业管理现代化成果”奖;1999年荣获“全国质量效益型先进施工企业”等荣誉称号;2000年获得“第二届全国先进建筑施工企业”和“全国质量管理先进企业”荣誉称号;2001年被交通部授予“全国交通系统创建文明行业先进单位”称号;自1994年起连续被中国建设银行西安市分行审定为AAA级信用企业,2002年被建设银行总行确定为重点客户企业、被陕西省银行同业协会评为“诚信企业”。
二公局目前在建的工程主要有:苏通大桥主桥基础工程C2标、江苏润扬长江公路大桥G2标上部结构安装工程以及B2、F2标段、重庆万州长江公路二桥、湖北巴东长江公路大桥、苏州绕城高速公路西南段HA8(京杭运河特大桥)、杭州钱塘江四桥等。工程项目遍布江苏、浙江、湖北、湖南、河南、陕西等22个省、市(区)。
二次创业
国有老施工企业包袱沉重,资产质量不高,产权制度改革并非易事。二公局经过实践探索,找到了产权制度改革的突破口,组织职工联合经济实体并由此推动整个企业产权制度改革取得成功。
1996年,二公局针对当时项目办社会的计划痼疾,提出从推行项目法管理入手,先将项目引入市场机制,用市场化的方法运作项目。为达此目的相继建立了企业内部的机械设备、周转材料、资金和劳务等资源市场,并制定了相应的制度办法规范其运行。在项目上率先实施优胜劣态、能上能下机制,明确界定了员工与企业是劳动关系,而在项目只是聘用上岗的关系,使企业难以解决的矛盾先通过项目管理得以解决;为了实现低成本扩张和适度规模经营的需要,提出标后预算、成本控制。同时也为了进一步明确项目内部各层级的权责利,理顺相互间的经济关系,1997年开始以培育职工经济实体为先导,深化项目管理,推选了项目管理层和操作层的两层分离,明确了两层的功能定位,即管理层主要是履行三个合同,操作层职责是履行与项目管理层契约,主要目标是出合格产品,主要责任是按计划安全生产、文明施工。在组建职工经济实体过程中,二公局鼓励员工以不少于余值、不低于市场价买断国有资产中的小型机具和通用设备,按劳动者的劳动联合和劳动者的资产联合方式组织经济实体,要求其依法注册、规范运作,将其与社会操作层队伍一同纳入企业内部操作层市场进行管理。与此同时,企业用出售小型机具和通用设备所置换出的资金,弥补购置路桥施工所需关键专用设备的资金缺口,改善企业资产质量,提高核心竞争力。
随着项目法改革向纵深推进,二公局认识到,在培育职工操作层实体与国企建立现代企业制度之间,有一种更深层次的逻辑关联。这是因为国有老施工企业历史负担重、资产质量不高、利润微薄,工程处改制要吸引社会资本进行产权制度改革,通常都是剥离不良资产和富余人员。而培育职工操作层实体就可以另辟蹊径,在企业改制过程中,组织富余人员成为实体不再是剥离对象,而是成为新公司的股东。职工以自己组合的公司名义投资入股,在企业他们是股东,在项目上他们是操作层,同时也都是企业职工,极大地发挥了企业人力和其他资源的效能,成为具有其特征优势的竞争力量。由于企业情结和共同利益使他们成为新的合作伙伴,实现双赢。这种改革、低成本扩张战略成功地释放和扩大了生产力,并为公司制改造、资本多元化创出了路子。通过产权制度改革,使企业的整体面貌和综合竞争力发生深刻的巨变。
1995年企业产值、全员劳动生产率分别为5.9亿元、75883元/人,2002年猛增为34.6亿元、484471元/人,平均年增长率分别为28.75%、30.32%,7年间生产规模扩大5.8倍,利润扩大13.4倍。市场份额也从0.5%提高到3%,经过艰苦的第二次创业,企业在市场上的品牌形象和竞争实力得到了有力提升,综合实力进入国内公路施工企业前列。
三次创业
随着全球经济一体化进程的加快和知识经济的飞速发展,市场环境和竞争格局正在发生深刻变化。二公局人为了在前景广阔的市场竞争中继续做大做强企业,实现可持续发展,新世纪伊始,在全面实现第二次创业目标的基础上,开始了以融入开放的国际市场竞争为特征、以迈入世界先进承包商行列为目标的第三次创业。
二公局人决心用5—10年时间,通过实施第三次创业战略,使企业实现大跨越发展,构建起强势的市场竞争能力和持续发展能力,实现第三次创业的宏伟目标。二公局人以世界先进建筑承包商为参照,围绕第三次创业的战略目标,结合自身实际制定了一整套完善的分步实施计划,搭建起了第三次创业所必需的制度平台和组织构架。特别是在与日本新日铁、英国克里夫兰等跨国先进承包商同台竞技、合作博弈的过程中,在企业管理理念、体制机制、企业文化、构建品牌、治理软环境等方面进行了深入的探索和实践,把全面推行精细管理作为实施第三次创业战略的突破口,以承建具有国际影响的“高、新、特、大、难”工程为契机,着力提高企业的技术创新水平和管理创新水平,提升企业综合实力。
愿二公局人在第三次创业战略的推动下,继续为我国乃至世界的公路桥梁建设事业谱写出更加壮丽的篇章。