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□中国冶金建设集团公司董事长、党委书记 杨长恒/文
中国冶金建设集团公司(以下简称中冶集团)自1998年规范运作以来，在党的十五大和十六大精神指引下，经过集团全体员工的共同努力，各个方面都发生了积极变化，取得了快速发展的好成绩。营业规模高速扩张，经济效益大幅提高，市场地位不断提升。在国内，2003年中国企业500强排名第51位，中国1296家大企业集团排名第35位;在国际，2003年全球承包企业225强排名第52位，全球设计160强排名第64位，整个集团呈现出一派欣欣向荣、蒸蒸日上的喜人局面。但是，在大好局面面前，我们要清醒地看到集团的发展基本上是数量规模型发展，发展水平还不高，企业持续发展能力和全面素质有待于迅速提高，切不可盲目乐观。
要提高中冶集团发展的水平，保持集团的健康发展，就要尽快由经营指标增长为主的数量规模型转变为持续、稳步、全面发展的质量规模型，尽快由目前的平移延伸式发展阶段转向创新提升式发展阶段。为实现这些目标，我们当前的首要任务就是更新思想、转变观念，即摒弃单一片面的发展观，树立持续、稳步、全面的新发展观。为此，要着重解决以下几个认识问题：
一是经营指标增长不能简单等同于企业全面发展。对于企业来说，经营指标是非常重要的，经营指标水平高低和增减幅度及趋势，是衡量企业当期经营状况和发展水平的一个重要标志，也是判断企业发展趋势及走向的重要依据之一。这些都是不容置疑的。但是，经营指标只是反映了企业发展的部分状况，并不能完全反映企业发展的全部状况，不能只根据单一的经营指标来判断企业的全面发展水平，更不能简单地认为企业全面发展的标志就是看经营指标是否增长。影响经营指标变化的因素是多方面的，导致经营指标增长和下降既有主观原因，也有客观原因，甚至既有必然性也有偶然性。我们既要考虑经营指标变化状况及趋势，又要科学分析导致发生变化的各种原因，还要了解企业各种资源状况和市场环境，才可以对企业全面发展状况进行分析和判断。否则，将可能导致片面性、盲目性，会得出不正确的结论。
二是经营规模扩大不能简单等同于经济效益增长。对于中冶集团来说，在任何时候经营规模都是非常重要的，没有规模就没有一切。因为，经营规模是一个企业综合实力的重要表现、是经济效益的基础，其本身也是经济效益的一个重要指标。但是，经济效益的内涵，还包括主业在市场上占有的份额、经营结构的合理性、品牌在市场上的效应、创利能力及盈利水平等。而且，经营规模的扩大，并不一定表示经济效益的增长。在一般情况下，那种投入多、收益低，甚至恶性竞争、低价中标造成亏损的经营规模，不仅产生不了好的效益，还会大量消耗企业的资源，败坏企业的经营作风和声誉，对企业的健康发展只会产生消极影响。如同其他经营指标增长一样，经营规模的扩大既有内力所致，也有外力所致。但是，主观因素作用大，还是客观因素作用大，对企业发展状况的判断结果将是不同的。
三是实现盈利不能简单等同于企业运行良好。对于作为经济实体的企业而言，通过合法经营获取利润是最大的追求。特别是对于中冶集团，能够在3年前实现扭亏为盈，且利润连年大幅度增长，更具有特别重要的意义。但是，我们冷静地思考和审视一下企业内部状况，不难发现我们的经营水平还不高、成本上还有降低的余地、资源优势还没有充分发挥、管理不善或内部不良竞争造成的效益流失现象仍然存在、企业运行的效率和质量都有待于进一步提高。总之，我们目前内部运行并不是非常良好，更不能说已经进入良性发展循环状态。盈利是非常重要的，但我们不能仅仅只是满足于盈利，更应该关注企业的盈利能力、收入利润率、资产利润率、人均利润率等重要指标情况以及综合体现盈利能力的内部运行状态。从这个意义上讲，一个暂时盈利但其内部运行不好的企业，与一个暂时盈利少甚至不盈利但其内部运行良好的企业相比，企业内部的问题和隐患，前者比后者可能要严重得多。
四是合同储备增多不能简单等同于企业发展后劲充足。由于客观上市场需求旺盛和主观上市场开发力度加大，几年来我们的新签合同大幅增长，合同储备也逐年增多，为我们的连续经营和规模增长打下了基础。但是，这不能充分说明我们就已经具备了进一步发展的后劲。由于我们经营结构单一性的特点很突出，合同储备虽然较之过去增加很多，但基本上都来源于同一行业市场，行业集中度过高。如果再出现前几年钢铁工程市场萧条的那种形势，我们难以持续、稳步发展。从这个意义上讲，我们的发展后劲不是很充足而是很不够，潜在的风险很大。所谓企业的后劲，应该说主要的还不是体现在合同储备量上，而主要体现在观念、战略、技术、管理、机制、功能、经营、文化等方面的创新能力上，体现在主动适应市场变化、捕捉和利用机遇、迎接各类挑战和战胜风险能力等方面。这些方面，我们的差距还不小。
五是从业人员减少不能简单等同于队伍精干和人力资本增值。精干队伍，特别是大幅度减少从事简单劳动和体力劳动的人员，是我们前几年内部改革和队伍建设的重点内容，并且取得了明显的效果。过去，集团人力资源存在的问题，集中一点就是人力资本的技术含量和附加值较低，从业人员中的劳务人员大幅度减少以后，这种情况有所改善但远未根本改变。一方面，我们的人力资源结构本来就不合理，智力密集度不高，需要进一步改进;另一方面，由于各企业经营功能、经营模式和经营领域的创新和拓展，需要引进大量新型人才;还有，人才外流虽然比过去有所缓解，但不会停止，需要进行补充。我们精干从业人员队伍的目的不只是单纯减少人数，而是为了精干队伍、优化结构、提高质量、人力资本增值和劳动生产率的提高。与这个目的相比较，我们人力资源建设任务还很艰巨。
六是市场排位提升不能简单等同于企业全面素质提高。几年来，中冶集团在国内外市场上的名次排位不断提升，客观地反映了集团这些年的变化，树立了集团在国内外的形象，这也是我们颇具竞争力的无形资产和宝贵财富。但是，这些名次排位反映的只是企业的局部而不是全部，名次排位的提升不可能充分代表企业全面素质的提高。名次排位依据的主要数据就是年度营业收入总额，即企业上年度的经营规模，不可能反映企业的全部情况和全面素质。名次排位的提升只是表明企业经营规模的扩大，而不能完全代表企业整体实力的增强。即使按照营业收入总额比较，不论是国内排名，还是国际排名，我们集团与前10名的差距也都相当悬殊。其他指标与平均水平比较也有差距。我们一方面要为集团排位的不断提升而高兴，并要充分发挥这笔无形资产的作用为集团发展服务;同时，我们切不可因此而盲目乐观甚至产生错觉，还要下大功夫提高企业的全面素质。
中冶集团的发展正处在重要的转折时期。只要我们与时俱进地摒弃旧思想、确立新观念，使我们的战略思想符合变化了的实际情况、战略决策符合集团提升发展的需要、战略措施牢牢把握住时机和科学地用好机遇，集团就会迎来持续、稳定、全面发展的新阶段。中冶集团在发展新阶段总的战略是：通过创新调整定位和方向以增强适应变化能力，发展垄断技术和建设企业文化以增强核心竞争能力，优化内部结构以增强抗风险能力，坚持以人为本以增强战胜各类挑战能力，提高资源质量以增强持续发展能力，加强协调平衡以增强稳步发展能力，全面创新领先以增强提升发展能力。根据以上总战略要求，集团在发展新阶段必须实现以下主要目标：
一是战略现代化。要根据发展新阶段的要求，适时适当调整集团发展战略，由以经营指标增长为中心的战略转变为以创新提升式全面发展为中心的新战略，使发展新阶段的战略更加合理、更加科学。这样的战略，不是不重视经营指标的增长，而是采取科学的态度和科学的措施，用企业的全面发展来支持和带动经营指标持续、稳步地增长和改善;而经营指标的持续、稳步增长和改善，则是企业全面发展的必然要求和重要体现之一。
二是主业多样化。即主业所涉及的行业要多样化，在主业的经营规模和经济效益持续、稳步增长的同时，钢铁行业的比重要大幅下降。我们目前主业中行业单一的结构一定要尽快改变，要按照多样化的目标对其实施改造。主业多样化有两个最基本的要求。①目前的工程主业，要做到行业多样化，突破钢铁行业比例过高的不稳定结构，在多个行业中经营主业，拓宽市场准入渠道，增强抵抗市场风险能力。②主业经营方式的多样化，大力发展EPC、BOT、BT等灵活多样的经营方式，以适应市场需求、提高市场份额和增加收益。
三是经营多角化。这里所讲的经营多角化，和我们过去搞的多种经营有着本质的不同。过去的多种经营基本上都是辅业，无论在规模上还是在效益上，对企业发展的作用都不大。多角化经营则是要改变单一主业，通过发展其他产业形成新的主业，成为企业发展的新支柱。纵观国际上大的工程承包公司，没有一个不是多角化经营的，其工程承包的营业收入占总收入的比例没有一个像我们集团这样高。在我们集团内部也不乏成功的多角经营，如宝冶的检修协力、华冶的矿山生产经营等。当然，在发展多角化经营上，一定要慎重，要以市场为导向选好项目、要选好项目负责人、要有好的经营机制和激励约束机制等。经过努力，我们至少要形成两个以上主业的经营结构，通过改变单一工程主业状况而最大限度地降低和防范结构性风险。通过主业结构调整，有的企业可以退出竞争激烈的工程主业市场，变主为辅和变辅为主，大幅度调整和改变企业的主业定位，走出一条崭新的主业经营道路。
四是功能高值化。由于过去长期计划经济的制约，集团各企业的经营功能不仅单一，而且功能的附加值不高，在产业链中处于价值较低的环节。最近几年，各企业通过改革开始调整自己的经营功能，并在高值化方面取得了一些进展，但还需加大力度。要实现集团发展新阶段的基本要求，必须尽快调整我们在产业链中价值较低的地位，通过向技术密集型、管理密集型和资金密集型的新型企业转变，全面实现功能高值化的目标，从而实现更高的效益目标。科研企业要大力拓宽以先进技术为依托的技术产业化道路和工程总承包道路。设计企业要坚持并不断拓宽以设计为龙头的工程总承包道路，同时都要注意发展能够发挥自己优势的高新技术产业。勘察、施工企业在继续主辅剥离的同时，要加大两层分离的力度，尽快以智力密集型总承包企业代替体力密集型的传统企业，努力提高自己的技术含量和管理含量。这样，我们就可以摆脱低价值功能的困扰，从较低水平的竞争市场中退出来，从产业链中的高位上进入市场。
五是产品高端化。这是与功能高值化密切相关的一个目标。产品高端化是功能高值化的体现;功能高值化是产品高端化的基础。在过去的传统观念中，特别是技术不被重视的情况下，设计院卖的是图纸，施工企业卖的是劳力，价值都不高，处于价值链的低端。这也是企业难以持续、稳步发展的一个重要原因。我们要坚持向社会提供具有高技术含量和高附加值的高端产品的发展方向，逐步从低技术含量、低附加值的低端产品市场退出来，走上投入少、收益高的良性发展道路，并在产品高端化的过程中打造我们自己的品牌。
六是股本多元化。我们通过建立现代企业制度，彻底改变各企业国有独资的单一股本结构，广泛吸纳民间资本、国外资本和社会资本，尽可能多地聚集外部资金，形成多元化的股本结构。这样，一方面可以建立规范的法人治理结构，进一步转换经营机制，使企业更加符合市场经济要求;另一方面通过改制和股本多元化，可以使部分国有资产变现和拥有更多资金，为发展其他经营提供资本支持。
七是资源最优化。拥有优化的资源是实现集团发展新阶段要求不可缺少的基础，也是集团发展新阶段的奋斗目标之一。人力资源要智力化，并按照市场需求配置不同能效的人力资源，达到整体素质高、人力结构好、具有较高人力资本价值的基本要求。技术资源不仅要拥有足够的、有垄断作用的、具有自主知识产权的高新技术，而且还要有不断创新的活力，保证集团竞争力的先进性。资金资源具有充分的实力且能够良性循环，拥有较多的自有资金和良好的银企合作，能够支持不同形式和较大规模的经营活动。以技术装备为主的资产资源，技术含量高、现代化程度高，一般的技术装备按社会化、市场化原则进行配置，资产的存在方式和组织形式能够最大限度地发挥出资源优势。其他一切可以利用的资源，尽可能资本化、经营化。无形资产在保护好的前提下，发挥其核心竞争力的作用并不断创新增值。信息资源要达到渠道多样、库容丰富、管理现代的要求，为开发市场、技术创新、管理创新和提高工作效率提供有效支持。
八是市场全球化。目前，我们营业收入总额中的海外部分不到总量的5%，即使是达到集团第一个五年规划的目标，也不过是10%，这与集团跨国经营的目标是不相称的。因此，在市场地域布局和经营模式上，要发挥集团整体优势、加大海外市场开发力度、加强海外地区的布局、创新经营方式和内容、打造MCC名牌、健全海外经营网络、提高海外经营规模和收益，使中冶集团尽快成为跨国经营的世界驰名公司。
九是财富最大化。集团追求财富最大化的核心，是要确保国有资产保值增值;在企业持续、稳步、全面发展的同时，国有资产也要实现持续、稳步升值，不断增加国家财富。同时，企业也要对其他股东资本负责，也要确保其他股本保值增值，不断增加各方股东的权益和回报。而要实现这些要求，集团各企业必须追求经济效益最大化，尽一切可能提高盈利能力。这是实现国有资产保值增值和其他股本保值增值的基础。同时，要重视员工个人价值的实现及回报，采取一切有效可行的措施和科学的激励约束机制，在实现企业目标的同时实现员工的个人价值，在企业获取最大投资回报和效益的同时给予员工人力资本投入的应有回报和收益。这既是以人为本原则的基本体现，也是实现财富最大化的基本动力。实现财富最大化、各企业盈利、员工多分配，这既是集团发展新阶段各项目标的集中体现，也是保证集团创新提升式发展的物质手段，我们一定要为之艰苦奋斗、开拓进取。
