员工离职决策过程的八个阶段

　　员工离职的预防管理

　　一般来说，员工离职决策过程可以分为8个阶段：

　　1.对现有工作不满;

　　2.想换工作;

　　3.考虑换工作的得失;

　　4.考虑换一个什么工作;

　　5.开始寻找新工作;

　　6.新工作与原有工作的比较;

　　7.离职思考;

　　8.申请离职。

　　组织中的各种因素会形成员工对组织的态度，如工作满意度，组织承诺等;有了这种态度，又考虑到经济因素、人才市场的供求状况等，员工会产生离职意向;有了离职意向，加上条件允许，员工就有可能离职。在一般情况下，员工的离职不是突然的，因此，在企业中建立员工主动离职风险监控系统，提前了解员工的心理状态，及时改善影响员工心理的相关条件，可以化解员工离职的动机，防范员工离职给企业造成的损失。

　　反映员工离职意向的指标

　　研究表明，通过监察影响员工离职意向的因素，能够很好地预测员工的离职行为，因此，可以将影响员工离职意向产生的诸因素作为员工离职风险监控的参考指标，建立员工离职风险监控指标体系(括号内的“+”“-”分别表示计分方向)，并设立离职监控警戒区间，进行风险监控。

　　与组织有关的指标

　　1.工作自主性，员工可以运用相关工作权力的程度(-);

　　2.工作挑战性，工作是自己必须通过努力才能够完成的程度(-);

　　3.工作的单调性，工作本身被重复的程度(+);

　　4.工作负荷，员工为工作需要付出的努力大小(-);

　　5.与上司的关系，员工与上司关系的融洽程度(-);

　　6.与同事的关系，员工与同事关系的融洽程度(-);

　　7.分配公平性，奖罚与工作绩效挂钩的程度(-);

　　8.程序公平性，组织内部决策程序的公平公开程度(-);

　　9.薪酬，员工对所获得工资、福利等的满意度(-);

　　10.职业成长度，在单位被提拔的可能性和参加培训与进修的机会(-);

　　(11)角色压力，包括角色模糊和角色冲突程度(+)。

　　与个人有关的指标

　　1.一般培训，员工技能和知识可以被其它单位使用的程度(-);

　　2.工作投入度，员工愿意为工作付出努力的程度(-);

　　3.尝试新工作的倾向，个体寻求新工作与新环境的倾向(+);

　　4.期望匹配程度，工作现实与期望的一致性程度(-);

　　5.积极/消极情感，体验快乐/不快乐情绪状态的个性倾向(-)。

　　与环境有关的指标

　　1.对市场的心理预期，包括对找到新工作可能性预期，新工作的薪酬预期等(+);

　　2.亲属责任，对亲属责任和义务的大小(-)。

　　人力资源部门可以运用上述指标建立员工离职风险评估指标体系，设计成问卷调查的形式，由专人负责定期分析和评估，掌握员工离职的意向动态，及时调整公司的人力资源政策。当然，这些指标也可以在运用中根据需要进行调整和完善。上述风险评估指标体系在操作中需要设置警戒区间，才能有效地利用所获得的员工数据信息。也就是说，当风险评估指标的得分达到某个区间时，员工将产生离开企业的想法;超过警戒区间时，员工会立刻离开企业;未达到警戒区间或远离警戒区间时，员工一般不会离开企业。警戒区间的设置可考虑采用历史数据法。企业可将岗位分类，然后根据历史上该类别岗位对已经离职员工测试分数的平均值作为警戒区间的参考，这种方法充分考虑了企业的具体情况，具有针对性。

　　上述离职风险监控的方法主要由人力资源部门实施，用于监控整个企业员工队伍稳定性程度，并根据各项风险监控指标的得分情况适当调整公司的人力资源政策。但是，由于整个公司的人力资源政策需要保持一定的稳定性，也要考虑到不加重员工的工作负担，这种评估不可能经常实施，一般可以以季度或半年为单位进行。所以，在实际中可能有信息滞后的情况出现。那么，对于员工离职风险的实时监控就需要由直线经理来实施。

　　员工主动离职危机自检

　　企业中的员工分布在各个部门，只靠人力资源部或公司的措施来完成离职风险管理是远远不够的。与员工日常接触的直线经理则应当担负起即时的员工离职危机检查的责任。员工离职不是突然发生的，需要经历由内隐形态向外显形态的转化过程。在内隐形态中，员工会通过抱怨、倦怠和抗拒等形式将自己的消极情绪宣泄出来，其目的是引起管理者的注意，前提是相信管理者能够解决问题。在这时，员工虽然感觉不满，却并没有离职的打算，工作任务也能正常完成。如果管理者实施了适当的干预，一切将回归正常;但是，如果管理者对员工的抱怨放任不管，或虽然采取了措施但未达到员工的预期，则会导致员工情感上的失望和失意，从而产生心理上的抗拒和萌生去意，这时就会进入外显形态。在外显形态中，员工的抗拒情绪达到一定程度，极有可能形成员工与管理者之间的对立，员工也开始积极寻找新的工作机会。但此时员工并没有痛下离职的决心，其离职的主观条件未成熟。因此，管理者的诚心和信任，仍可能让员工回心转意;而管理者的不当作为则会坚定员工离职的决心。一旦外部条件(有更适合的企业聘任)具备，员工就会向管理者明确表示离职的意愿。

　　以下提供了内隐形态和外显形态两个阶段的自检菜单，以帮助直线经理通过员工的行为，判断发生主动离职的可能性和急迫性。直线经理也可根据工作中的经验对该菜单进行补充和完善。

　　内隐形态危机自检菜单

　　他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式?

　　他是否对公司的发展充满信心?

　　他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比?

　　他是否适合目前的岗位?

　　他的晋升路径是否通畅?

　　他是否感到公司的制度是公平的?

　　他是否抱怨增多，并提出更多更高的要求?

　　他是否工作态度恶劣，不再追求上进?

　　……

　　外显形态危机自检菜单

　　他是否常利用各种机会批评现有管理制度、措施?

　　他是否常与上级和同事发生冲突?

　　与他联系的客户是否发生异常?

　　他是否表现得越来越嚣张?

　　他是否以各种理由请假的次数增多?

　　他是否与竞争对手接触过于密切?

　　……

　　当直线经理发现某个员工出现内隐或外显的离职意向时，就需要加以关注，并及时与员工沟通。员工离职，有时候仅仅是因为觉得自己受到不公正的待遇，用离开的方法来渲泄内心的不平。企业面临的员工众多，个人评判的尺度不一，所以，让人人都满意的绝对公平不可能存在。由于信息的不对称，加之所处的立场不同，容易造成员工对企业的政策产生不客观的看法。会增加其离职意向。因此，直线经理应及时与有偏见的员工沟通，消除偏见，加强相互理解。另外，企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，设立匿名信箱、申诉电话等建立申诉渠道，让员工倾诉不满情绪。

　　针对员工中存在的问题，直线经理需要采取切实可行的措施。如果员工出现离职意向的原因是因为对工作本身不满意，比如工作单调、工作负荷过重，或工作与个人兴趣或能力不匹配等，则应考虑对工作进行重新设计;工作无法重新设计则可考虑采取工作轮换或工作丰富化等方法解决。如果员工反映公司报酬体系存在问题，工作与绩效不挂钩，工资水平偏低，则可考虑建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。