将学习能力转化为创新能力

　　共同价值观下的学习与创新

　　在今天的市场上，企业只有创造性地学习才可能避免被同质化。

　　安徽江淮汽车集团有限公司(简称江汽公司)从1998年开始实施了以学习型组织建设为核心的组织能力优化管理，使企业走上了快速发展之路，连续多年各项经济指标以年均50%以上的速度增长。

　　在当今市场，产品和技术的相互模仿及同质化不可避免，然而组织的学习力却是难以被模仿的。江汽公司认为，在规模上、技术上江汽公司无法同国外汽车企业相比，与国内的大汽车集团也有很大差距，而组织学习力的培养则是处于同一起跑线上。因此，江汽公司决定通过创建学习型组织，来形成比较优势，逐步形成企业的核心竞争力。

　　塑造共同的价值观

　　1998年，江汽公司明确提出“江汽利益高于一切，企业利益以不损失国家利益为前提;企业利益来源于顾客利益，只有顾客有了利益企业才可能有利益。”的基本价值观，使全体员工开始明确企业经营活动的本质。随着公司不断发展，公司又对价值观进行了重新整合，使其进一步体系化，形成了体现“协调平衡、追求卓越”理念的价值观体系：第一，缔造学习型组织是我们的追求;第二，最大限度地让顾客满意;第三，让每个人有机会成就自我;第四，维护共同获益的经营联盟;第五，我们的事业与社会进步直接关联;第六，团队学习是永续发展的基础;第七，凡事追求精益;第八，破旧立新，允许失败，持续改进;第九，与顾客共同成长是我们利益的源泉;第十，在商用车领域具有国际竞争力。这一价值观体系将江汽公司作为一个生命体，把它对国家、顾客、员工利益等基本信念和态度用价值观的形式表述出来。

　　铺设员工的成长路径

　　江汽公司为每一位员工设计职业生涯规划，并匹配明确的成长路径，使每个岗位的员工都有成长的机会。公司分别为技术人员、管理人员和生产人员设计了不同的成长路径，不同成长路径之间可以相互转化，并为每条成长路径的每个职级晋升设计了相应的课程、品格及能力要求。公司成立了职务评聘委员会，通过专业考试、实践考评与专业答辩相结合的方式，以全过程的公示，并辅以相关规章制度和支持文件予以保障。三条成长路径及其相互转化关系如图1所示：

　　完善员工培训平台

　　江汽公司提出“人才和资讯决定企业未来”的观念，提出 “金字塔型人才工程”和建立“员工教育生产线”的理念，构建了多层次的培训模块，并配套了与之相适应的培训方式和培训内容。公司实施的分层次的培训主要由以下4个方面组成：

　　1.全员参与的“40+4”学习工程

　　从1998年开始，全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。培训的内容涉及公共课、专业课和实践课3个主要方面。公共课如职代会报告、企业文化、ISO9000贯标、ISO14000贯标、TQM 、法律知识、精益生产及先进的管理思想等;专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材;实践课如不同岗位的岗位练兵，岗位知识和技能的提高。目前公司已建立了一级培训和二级培训的培训网络，形成了包括公司领导和中层干部在内的150多名兼职培训师队伍，他们承担每周4个小时的员工培训任务。他们以身示范、言传身教，实现了管理者既是领导者又是教师的双重身份的融合。

　　这样做的好处,一是提高了管理者的表达和沟通能力，提升了管理者的水平;二是这种团队学习的方式有利于员工统一认识，有利于公司的政策和深层变革的实施;三是易于形成开放的气氛，利于团队协作精神的形成。

　　2.中高层干部脱产轮训制度

　　江汽公司每年分批选送公司中高层干部到公司的学习基地封闭式地培训学习半个月，有“提升管理能力”、“学习型组织”、“品格第一”等主题的培训，并把参加脱产轮训作为中层干部来年续聘的必要条件之一。公司按照企业的发展战略确定每年的轮训主题，由培训中心自主开发教材。轮训的方式是封闭式场所、开放式教学、游戏案例并用、互动式交流和研讨。在学习和交流的过程中，每位中层干部要静心检视自己的心智模式，导入新的理念，以提高自己的领悟力和创造力。

　　3.高管人员和学科带头人的自主培养制度

　　江汽公司主要采取的是“走出去、请进来”的办法培养高级管理人才和学科带头人。从2002年开始，JAC大学开办了C-MBA班，按照商学院的要求设置课程，广泛借鉴著名商学院的教学方法和借助国内外专家学者的力量，培育集团公司的后备高管人才。JAC大学的C-MBA班有两大特色：一是每位学员在每门课程结束后都要结合本公司和本部门的具体情况做报告，陈述学习到的新理论在今后的工作中如何运用，并有专门的部门对其实施跟踪考核。二是公司董事长、总经理和分管副总不仅要负责上课，而且结合本企业的实际对学员的报告予以点评。

　　4.全员自主学习机制

　　为了实现“每位在岗位上有贡献的员工都是人才”和“让每位员工都能成就自我”的人才观，公司JAC大学依据员工职业生涯规划系统的三条成长路径，为每条成长路径设置和开设了相关课程。每位员工根据各自的学习需求在业余时间选修课程，取得某一职级要求的全部课程合格证书，即可获得该职级晋升资格的必备条件。2002年，公司参加成长路径课程考试的报名人数超过两千人次。

　　创建双循环学习模式

　　江汽公司积极推行“学中学”和“干中学”的双循环学习，不仅对目标实施提出问题，而且关心这些实施背后的原因和动机，并能够对原有的组织政策和规范进行探索和重建。比如，公司改变原先成本计划层层分解的模式，采取全员参与，自主管理的降低成本方式，取得了显著的效果。“降成本”项目的流程如图2所示。

　　这种降低成本方式有如下三个特点：

　　第一，愿景拉动型的降低成本方式对员工授权，让员工自己发现工作中的问题、自己选择改革进取的目标、自己制定对策、自己实施以及自己评估，让员工在此过程中体验自主管理带来的成就感，深度挖掘员工的潜能。

　　第二，降成本计划由各部门自行提出，由财务部门、工艺部门、生产管理部门和车间论证后制定。各部门每月检查计划完成情况，召开成本分析会，及时分析和总结，负责考核的部门根据具体情况及时调整考核指标，形成了双循环的组织学习。

　　第三，公司建立个人消耗台帐，根据工艺水平和现阶段员工的综合素质，科学地确定和调整各项消耗定额。在成本项目实施的每一阶段及时总结成功的经验和不足之处，把历史数据形成文本资料，通过反馈机制和知识库的建立加强“组织的记忆力”。

　　完善沟通机制

　　江汽公司认为，沟通质量决定思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量决定结果质量。在这个循环中沟通质量起关键作用。如何提升沟通质量呢? 江汽公司把原来的职能部门打造成相互协作的团队，组建上至高管团队、下至班组的各个层级的学习型团队，把各种项目团队、QC活动小组改造成自主管理团队，建立以各种专案和课题为导向的有多个部门人员组成的跨部门团队。建立如学习型组织研究会、顾客链管理委员会、工作改善委员会、客车评审委员会等虚拟的组织平台，在整个集团公司层面推进各项管理创新和制度创新工作。这些不同类型团队的建立，为提高沟通质量和培育团队协作能力提供了组织保证。

　　公司通过案例分析会、深度汇谈会、标杆学习和内外部顾客满意度的调查等，反思问题、培养反思的习惯。由过去的“归罪于外”变为“查找自己的差距”;由过去的“着眼于微观和局部”变为“站在系统上看问题”，寻找差距。公司在设计、生产、销售、服务等各个环节建立了比较完善的信息反馈系统，及时从上下游企业、顾客和经销商等方面获得准确信息。在信息共享系统方面，公司内部通过局域网、总经理信箱、蓝色托盘(在就餐中心的3000份就餐托盘中随机放入10份蓝色托盘，得到蓝色托盘的普通员工可以和公司领导共进午餐，交流沟通)、学习论坛等方式打破上下级之间、员工之间的心理蕃篱，打通公司纵向和横向的沟通渠道。公司还充分创造机会进行成果经验分享，例如公司每季度举办QC成果发布会、工作改善分享会、成本改善论证会、学习型组织经验交流会等，为知识的总结、整理、传播、创造起到积极的促进作用(见表1)。

　　每项举措都有一套特定的实施方案。方案的具体实施部门、何时实施、如何实施、实施效果的反馈等都纳入团队绩效考核。

　　将学习能力转化为创新能力

　　1.运用“双向位移”的理念进行管理创新

　　江汽公司自上世纪90年代中期开始建立以MRPII为核心的管理信息系统的前期准备工作。江汽公司提出“双向位移”理念，即将MRPII的思想接受下来，对软件中的一些管理框架作一些简化和适应性处理，向下做适量“负位移”，同时结合企业现状对软件所要求的管理技术进行全面整顿，包括对业务流调整，物流、资金流、信息流进行重组，提升管理水平;把管理水平向上做“正位移”，使其在一个适当的空间接轨。

　　2、建立工作改善制度，持续提升全员创新能力

　　公司开展工作改善活动，采取专案工作改善和全员改善结合的方式，全面推进各个层面的改善和创新。公司按照“本职工作=日常工作+改善”的思想以及“全员改善+专案改善”的思路开展改善工作。企划部修订并实施《工作改善制度》，编制《改善大王评选办法》和《优秀改善小组评选办法》，跟踪检查各单位全员改善实施情况，及时考核并加大奖励的力度，激发了全体员工的创新热情。通过召开每月一次的改善例会、每季度一次的工作改善发布会和组织优秀改善巡展活动，营造了鼓励创新的氛围，促进创新方法在公司层面迅速传播。仅2002年，就完成全员改善提案2806条，经济效益达1148万元;专案改善提案64条，经济效益达192.2万元。总计完成2870条，经济效益达1340.2万元。