企业角色定位重于自身能力

　　企业的角色

　　企业角色定位重于自身能力。三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱;二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱;一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱;超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱。

　　在战国末年，李斯是秦国的丞相，辅佐秦始皇统一中国，立下汗马功劳。在年轻时，李斯仅仅是一名小小的粮仓管理员，他立志发奋，竟然是因为一次上厕所的经历。

　　李斯26岁那一年，当上了楚国上蔡郡府里的一个看守粮仓的小文书。主要工作是负责将仓内一笔笔斗进升出粮食进出记录清楚。

　　日子就这么一天天地过着，李斯不能说完全地浑浑噩噩，但也没觉得这有什么不对。直到有一天，李斯到粮仓外的一个厕所解手，这样一个极其平常的小事竟改变了他的一生命运。

　　李斯进了厕所，尚未解手，却惊动了厕所内的一群老鼠。这群在厕所内安身的老鼠，个个瘦小干枯探头缩爪，且毛色灰暗，身上又脏又臭，让人恶心之极。

　　李斯看见这些老鼠，却忽然想起了自己管理的粮仓中的老鼠。那些家伙，一个个吃得脑满肠肥，皮毛油亮，整日在粮仓中大快朵颐，逍遥自在。与眼前厕所中这些老鼠相比，简直是天上地下呀!

　　人生如鼠，不在仓就在厕，位置不同，命运也就不同。自己在这个小小的上蔡城里这个小小的仓库中做了8年的小文书，从未出去看过外面的世界，在社会最底层生活，任人宰割，任人剥削，不就同这些厕所中的小老鼠一样吗!整日在这里挣扎，却全然不知还有粮仓这样的天堂。

　　李斯决定换一种活法，于是，第二天就离开了这个小城，去投奔一代儒学大师荀况，开始了寻找“粮仓”之路。20多年后，他把家安在秦都咸阳的丞相府中。

　　人生如鼠，企业也如鼠，自己角色定位错误或定位模糊，幸运也会随之移至它处。

　　“三百六十行，行行出状元”有极大的误导性，有些行业绝对不能进入。宁可在某些行业做二流企业，也不在这些行业做一流企业。正如民间的一句“男怕入错行，女怕嫁错郎”一样。各行各业的企业附加值差别之大与企业自身的角色定位有着直接的关系。

　　企业扮演的角色不同，其回报也不一样，虽然附加值的高低与自身能力有直接关系，但根据“肯定”优先原则，企业所扮演的角色比自身能力更重要。还有一个小故事，说的也是这个道理：

　　一个生长在孤儿院中的小男孩，常常悲观地问院长：“像我这样的没人要的孩子，活着究竟有什么意思呢?”

　　院长笑而不答。

　　有一天，院长交给男孩一块石头，说：“明天早上，你拿着这块石头到市场上去卖，但不是真卖，记住，无论别人出多少钱，绝对不能卖。”

　　第二天，男孩拿着石头蹲在市场的角落，意外地发现有不少人好奇地对他的石头感兴趣，而且价钱愈出愈高。回到孤儿院，男孩兴奋地向院长报告，院长笑了笑，要他明天拿到黄金市场上去卖。在黄金市场上，有人出比昨天高十倍的价钱来买这块石头。

　　最后，院长让男孩把石头拿到宝石市场上去展示，结果，石头的身价又涨了十倍，更由于男孩怎么都不卖，竟被传扬为“稀世珍宝”。

　　其实，每个企业就是这块石头，男孩就是企业的运营者，企业没有变，运营者没变，外界环境没有变，惟独变化的是企业所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黄金市场”扮演“黄金”的角色，或在“珠宝市场”扮演“宝石”的角色，所体现的企业价值却有着极大的不同。

　　社会具有诸多类型的企业，他们遵循着各自的规则运行着，在长期“进化”过程中，这些企业间逐渐形成一条条价值链，有的扮演着“剥削者”，有的扮演着“被剥削者”，有的扮演着“剥削者的帮凶”，有的却扮演着“既是剥削者又是被剥削者”的角色。根据这些企业生存的方式与特点，再以生物界生物链条的层次位置，把他们分为四个层级。层级越高，企业及其产品的附加值就越高，控制整个行业的能力也越强，反之亦然。这四个层级分别是：

　　三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱;二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱;一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱;超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱。

　　三流企业依靠卖力气挣自己员工的钱

　　三流企业卖力气，正如我们日常所说的“来料加工”型企业，自己没有任何竞争优势，依赖于其他企业给予“配额”，大致属于“包工队”层次的企业。因竞争对手过多，自身实力欠佳，只能靠出卖自己劳动力来赚些劳务费，挣整个行业的平均利润。企业这种经营模式是变相赚取企业员工的辛苦费，是各种生存方式中档次最低的一种，但却是我国企业数目最多的一种经营模式，其中以乡镇企业、老重工业基地的中小型国有企业和小型民营企业为多。

　　二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱

　　企业卖产品和服务都是运营效率不太高的一种形式，相比较而言，卖服务比卖产品的运营效率高一些。

　　卖产品的缺点是因产品本身的原料成本占成品成本很大的比例，故利润率较低;生产设备的投入较大，影响资金的周转和资产收益率;产品直接供应给终级消费者，售后服务所花费的资金、精力较大;顾客数目较大，市场推广成本较高;消费者个性化需求强烈，企业满足其需求的难度较大;同类的竞争较为剧烈，市场空间狭窄;保护消费者权益的各种法规相继出台，企业因不慎的失误致使赔付成本高居不下;假冒产品屡禁不止;对产品的经营模式、行业规则等，整个社会都已经相当透明，运营方面的法规也已经很规范，差异化经营难度较大。以上这些问题都阻碍着企业的运营效率。

　　卖服务的模式与卖产品相比，利润率较高、产品虚拟价值的比重也比较高，同时企业的无形资产比重也比卖产品类型企业的要高，自然，产品和企业的附加值较高。但不能否认的是，在没有核心优势武装的企业不管是卖产品，还是卖服务，二者都是依靠出卖低廉生产力挣消费者低层次需求的钱。这样竞争最普遍的结果是打价格战，既不是双赢，也不是一赢一输，而是双输，对企业双方和社会的发展都不利。

　　但有一种情况例外，就是在产品和服务上赋予能满足消费者高层需求的附加值，如在产品和服务方面加上品牌、技术、管理等附加值，使消费者能感到“高贵”、“富有”、“荣耀”、“成就”等满足感，同时也使产品成本至售价之间的空间变大。由品牌、技术、管理造成的产品和服务的差异化同样也在加剧，价格战从不会波及到这里。比如可口可乐不降价，销量依旧逐年上升。本质上，只要赋予用核心优势武装产品与服务的模式，就是较高的运营模式，活的就比较自在。

　　一流企业依靠卖品牌、技术、管理挣其他企业的钱

　　品牌、技术、管理都是企业的无形资产，在各种资本运营形式中，通过出售这些无形资产而实现企业资本扩张是一种效率很高的资本运营形式。世界上发展潜力和增长强劲巨大的企业都是具有超过有形资产数倍的无形资产，它是企业的第一资本，也是企业出售这些资源挣其他企业钱的重要资本。如海尔扩张的策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动，辐射，通过海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产盘活有形资产，使"休克鱼"条条激活，开辟了低成本扩张的新途径。

　　强势品牌和一整套的管理知识体系是一笔巨大的无形资产。最典型的行业就是连锁服务业，如快餐、宾馆、中介服务等，在这些行业中的佼佼者几乎都拥有强势品牌和非常完整的内部管理作为扩张的坚实后盾，通过同化和自我复制实现扩张。如管理体系，别的同行企业也许能从书面上获得其全部管理资料，但如不身临其境是无法了解和掌握藏在文字、条款背后的深刻含义的。

　　技术也是一项非常重要的无形资产，在品牌和管理方面，无论是其内涵和外延，我们的实力不能和国外的知名企业抗衡，但唯一可抗拼的只有是技术。我国在个别领域以及独具的文化遗产、民族特色方面(如中药、旅游、文化等)都是我们的优势，而且一项特色领域技术的资金投入不多，产品研发的培育期较短，所涉及的高素质人才也不多(海外学子归国时往往自带一项技术)。因此针对我国国情，大力发展具有独立知识产权的特色领域的技术产业，是一条增强自身竞争优势、切实可行的道路。技术扩张的主要途径是出让拆分后的技术使用权或以该使用权与其他企业合资，控股众多卫星企业，进而形成大的控股集团。同时利用无形资产与当地政府、金融部门、新闻媒体、工商税务部门、消协开展各种公共关系活动，即提高了自身的形象，又消解企业与上述部门的潜在矛盾。

　　超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱

　　超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱，主要指利用自己的规则的控制能力操纵和挟制其他企业，企业是自己的产品，是自己的一粒棋子。

　　市场的主体有多个：除顾客外，还有竞争对手、供应商/协作厂商、替代品生产商、新进入者。这些市场主体是在一定的“游戏规则”之下参与竞争的。超一流企业正是通过对游戏规则的控制取得优势地位并获取超额利润的。靠卖产品所构成的市场份额已经不具有左右行业的力量。规则的垄断相比市场的垄断是质的超越。

　　企业卖规则、标准就是利用自身的某些优势(如强大的市场占有率、良好的政府资源、行业领先的技术、控制行业的专利或运营标准等)，营造消费习惯、使用习惯、观念习惯、行业习惯、政治习惯势力，垄断市场、垄断行业，获取高额利润的一种运营模式。

　　这样的例子较多：微软公司操作系统的市场占有率非常高(有关专家称，微软的产品并非是最好的)，几乎占据了全部非专业计算机操作系统软件的市场，以至于其他的小公司为了满足计算机用户的需求，只能在微软的操作系统基础上开发新的应用软件，或者说计算机上没有微软的操作系统，该公司的应用软件就不能使用。如果微软更改操作系统的某些重要部分，而不支持原来的版本，那么该软件必须进行升级换代，使自己的产品完全跟着微软的战略计划走，完全成为是微软的一个棋子。而操作系统软件的竞争对手因大量的应用软件与自身系统不兼容(应用软件厂商都是根据微软产品开发的)，在市场上根本卖不动，因此最终的操作系统软件市场只能任微软摆布和长期垄断了。

　　再如英特尔公司是电脑芯片的生产厂商，她每推出一款新的CPU，凭借很高的市场占有率，全世界的计算机外设配套厂随即根据新款CPU的形状、大小、尺寸来修改自己的配套外设的形状、大小和尺寸，如不更改，该企业会在几个月内死掉的，这是毫不夸张的。英特尔公司与微软公司的策略是同出一辙的，在竞争对手追上来之前，可以暴力般地大赚一把，待对手快要赶上时，又适时地推出新一款产品，使对手永远跟在后面，直至被拖死，进而在该领域独享暴利。

　　再如某企业拥有一项专利技术，她可以在专利保护期限内，垄断经营，大赚暴力。如IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1/3已经应用到生产中去;这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。

　　再如某一药厂，有一种药品在治疗小儿类疾病中占有绝对的市场领先优势，她推出的包装跟别的产品包装不一样，需要一种特殊的注射器，而这种注射器只有药品的厂家生产，使一般注射器的厂商没办法，只能避开该市场。

　　通过上述几个例子，可以看出控制行业规则、标准、生产和经营许可，是一项门槛高、利润高、相对垄断的经营战略。

　　综上所述，企业自身能力固然重要，相比角色定位的重要性只能算第二位的了。我们周围有多少人能力出众，才华横溢，但因自身的优势、从业领域、地域、时机定位错误或定位模糊，而坐等失败。相反，有一些人自身的能力并不突出，但凭借良好的角色定位而获得成功。可以说，世界上最成功的人一定不是最聪明的人，但最成功的人一定是自身定位最准确的人。同样的资源，由于不同的运作手段，其最终所体现的价值却是天壤之别，这就是角色定位的魅力。归于此，企业角色定位重于自身能力。