中国商业文化研究会主办
这家于1984年由铁道兵转工过来的企业，面对竞争激烈的市场，他们及时调整企业发展战略，抓住国家实施“西部大开发”的机遇，积极进军开拓中西部市场，创造了项目经理竞争上岗责任制、“两直管理”等多项管理创新举措，先后摘取了“中国市政工程金杯奖”、“鲁班奖”等多项殊荣，每年承揽工程任务、完成建筑施工产值、实现利润等多项指标均名列集团公司前列。刊发此文，希望通过中铁十四局集团三公司近几年来探索和总结出的先进经验以及他们的特色企业管理理念和独特的企业文化，为我国的国有企业管理者带来深层的启迪和思考!
齐鲁多才俊 潮头谱新歌
中铁十四局集团第三工程有限公司是经国家建设部核准的具有一级施工资质的综合性施工企业，地处“九省通衢、齐鲁咽喉”之称的山东省兖州市，东仰“三孔”，北瞻泰山，南望微山湖，西依水泊梁山。在郑修杰董事长、孟繁亚总经理带领下，三公司全体干部职工依托深厚的历史文化积淀，秉承“诚信、合作、创新、卓越”的企业精神，锐意改革，顽强拼搏，抓住国家大力投资基础设施建设的历史机遇，主动经受市场经济洗礼，最终成为国内施工企业中迅速崛起的一支生力军。
三公司人抓住西部大开发这一有利时机，进行了一系列的探索和改革，他们坚持把“效益”作为衡量企业一切行为的根本标准。对那些凡是不利于企业发展、影响经济效益提高的行为，坚决杜绝;而对那些有利于增强企业综合竞争力、提高经济效益的办法和措施，就大胆地去试、去闯。
正是按照这个“效益标准”，公司一班人果断地对原来的生产经营工作思路和有关机制进行了大胆地改革，出台了一项项措施和办法：
——针对企业饥不择食、任意压价招投标的局面，郑修杰提出了“精揽重干”的口号，制定出台了《承揽任务管理办法》，确定了“三不投”原则，规定，凡是垫资、预算亏损和“三无”(无设计、无立项、无资金)的项目坚决不投标。2003年上半年，有单位邀请三公司参加一投资上亿元的大型土石方工程投标，他们经过调查发现，该工程不仅资金难以保证，而且需要垫资，于是立即停止招投标活动。5年来，三公司共计承揽任务50多项，基本上做到了标价合理，尤其是一些铁路项目含金量高，效益回报率可观。
——针对原来管理粗放、成本和效益“心中无数”的情况，该公司把“干”与“揽”并提，作为加强企业管理的两条主线。他们率先推行项目评估制度，工程中标后，公司组织财务、物资、设备等评估小组根据项目的大小和“肥瘦”，为其制定效益指标，并坚持做到一点一评，落实到项目，与任期项目部主管领导责任全面挂钩。与此同时，该公司率先在队级单位深入开展责任成本核算管理，打破原来的“按劳分配”原则，首次将长期以来视为“大锅饭”标志的基本工资消除了，全面按照“市场收益”和“成本节余”进行分配。从而使“揽”与“干”实现了真正的对接，起到了“一活百活”的作用，促进了企业安全质量管理、队伍建设工作等全面上台阶。
——深入推进机构改革和机制改革。本着精干高效的原则，先后进行了两次机构改革调整。特别是2003年5月份，机关完全按照现代公司制进行调整后，机天下谁敌手 信誉竞一流关由原来的21个科室合并为13部1室1分处，人员减少14%，机关中层领导人员平均年龄下降到36岁，90%为大专以上学历。在管理人员的管理与使用上，三公司首次取消了以往计划经济条件下的“干部工人”之分，坚持以岗定人，以岗定薪。突破了以往的领导管理者“能上不能下”的做法，成立了人才交流中心，实行管理者能上能下和员工待岗制度。公司还加大对年轻干部的提拔重用，提出了“项目经理是职业不是职务的口号”，根据市场规则，推行了项目经理竞争上岗制度，对完成产值、实现利润等实行合同化管理，亏损者罚款，盈利的按照一定比例给予重奖。2000年以来，该公司先后提拔重用了近20名近年来的大中专毕业生任项目长，平均年龄仅32.4岁。
乘势而上，天地更加广阔。2002年1月企业改制建立了公司制，公司上下坚持以改革为动力，以项目管理为重点，以效益成本为中心，不断创新管理理念，硬化管理措施，强化过程控制，突出有效管理，使企业在承揽任务、完成产值等方面都取得了很大进展。企业核心竞争能力显著增强，企业的地位和形象得到了业界的广泛认同，成为公司发展的无形资产。随着公司制运作的逐步规范和管理水平的逐渐提高，公司的法人治理结构日趋完善，正朝着“产权清晰，责权明确、政企分开、管理科学”的目标迈进。
2003年是公司改革与发展的关键之年，更是公司经济效益上台阶的机遇年。继2002年该公司承揽工程任务首次突破10亿元大关后，2003年又承揽工程任务9亿元。正是“泰山之溜穿石，单极之绠断斡”，做企业、创市场需要的就是一种执著的精神，三公司的全体干部职工做到了这一点，他们取得了阶段性的成果，但这些成果的取得是企业不断创新改革的结果，三公司在企业内部管理上取得了开创性的尝试。
天下谁敌手 信誉竞一流
在竞争异常激烈的建筑市场，如果没有过硬的技术和一流的质量是难以生存的，更谈何发展。三公司将工程质量看作企业发展的“生命线”，坚持高标准、严要求，完善和落实工程质量领导责任制、终身制，精品工程、亮点工程数量明显增多，为企业树立了良好的市场信誉。
施工中各项目部抓住有利时机，优化施工方案，攻克技术难关，战胜各种不利因素和恶劣自然条件的影响，不断掀起大干高潮，为精品工程付出了无数的汗水和精力。近年来完成的多项工程赢得了来自各方面的赞誉，其中有的工程成为业界称赞的典范。
公司所担负施工的青藏铁路第一高桥——三岔河特大桥环境恶劣，条件艰苦，最低气温达到零下30多度，工期异常紧张，直接关系着全线的铺架。关键时刻，广大职工在公司副总经理兼项目长刘广和的带领下，迎难而上，同大自然展开了鏖战。项目部根据网络计划技术和运筹学原理，将每个桥墩、每道工序、每个环节等施工布置为“纬”，将每支施工队伍、每名技术管理人员的分工协作为“经”，建立一套双号环状施工计划网络图，把质量监督措施细化、量化到每一位职工身上，环环相扣，在寒冷的高原上建立起20个“温室”，使大桥施工的“保温”技术难题得到了解决。在世界上首次成功进行了冬季大桥桥梁混凝土灌注施工。创造了世界高寒铁路桥梁史上的奇迹。依靠严密的管理和科学的技术攻关，项目部创造了一流的质量。经检测，工程合格率100%，优良率达95%以上。被铁道部青藏铁路建设总指挥部评为优质样板工程。全国人大、国务院、铁道部等以及青藏两省区的领导视察后，一致给予了好评。
由于出色的业绩，建设三岔河特大桥的三公司青年突击队被选树为青藏铁路建设六大典型之一，前往首都人民大会堂做事迹报告，特邀代表刘燕等还受到了中央领导的亲切接见。报告团还先后在深圳、武汉等地进行了巡回报告，在社会上引起了强烈反响。
在首都奥运工程建设中，三公司员工还发扬“更高更快更强”的奥运精神，积极参与，通过竞争，担负施工了北京五环路二期A5合同段。这也是中铁十四局集团兵改工以来首次进入北京高速公路建设市场，集团和三公司领导都非常重视。2003年2月22日中标合同签字后，项目部领导张兆忠等大年初一早上就赶赴北京工地，首战北京建设市场。由于这项工程工期紧、质量要求高、文明施工程度高，超常规的任务考验着项目部的全体人员。在项目部的领导下，全体参战人员顶住压力，科学施工，铸造精品。在建设单位组织的工程质量、工程进度、文明安全施工以及预防“非典”等综合评比检查中，他们先后两次获得全线第一。项目部被建设单位评为优秀项目经理部，项目长张兆忠被评为优秀项目经理。
同样，东营黄河大桥项目部、赣州项目部、宁波项目部、溧阳项目部、抚州项目部、淮安项目部等都创造出了精品工程。在各项目部的共同努力下，形成了三公司的群体优势，这种合力的力量是无穷的，它让三公司在市场上声威大振、所向披靡。
人才是主体文化是灵魂
在企业的改革发展中，人才的培养和企业文化建设同样重要。一个企业要想长久健康、保持生机与活力，就必须不断培养高素质的人才并为企业注入新的文化理念。
对此，董事长郑修杰是这样认为的，在“经营管理”中，经营的中心“物”，管理的中心则是“人”，就是要“以人为本”。在企业发展中，最终决定企业竞争力的除了生产技术、机器设备外，最重要的是企业中的人，大胆管理、精心培养人才是关键。
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。三公司倡导人文管理就是以人为中心的管理，通过调动人的积极性、激发人的创造性和潜能，为每位员工提供一个全面发展的空间，最大限度地发挥他们的积极性与创造性。
三公司首先在职工中树立团队精神，营造互相尊重及和谐的工作环境。尽可能为员工创造能发挥自己特长的机会，使他们觉得工作就是一种享受。其次是改革管理制度，建立新型企业人际关系。公司抛弃了传统的、刻板的管理方式，在企业内部建立起公平、公正、公开透明的“赛马”机制，使每位员工都有机会参与公平竞争，并在自觉自愿的情况下，主动发挥潜在的积极性和创造性。三是加快人才培养，让年轻人尽早走上各级领导岗位，给他们机会、给他们舞台，使年轻人才的能力得到了充分展示和发挥。随着经济全球化进程的加快，三公司也清醒地认识到，企业文化是相当重要的。一个企业没有文化就好像没有灵魂，因而无法获得发展的动力。他们借鉴其他企业的成功经验，长期不懈地创造和建立自己独特的企业文化。从2003年5月30日开始，公司机关人员统一着装挂牌上岗，工地实行标准化管理，从营区的设计到各种标示牌、宣传牌统一标准，展示了企业的全新形象。公司以建设良好的企业形象、建设先进的企业文化为契机，提高了工作效率，改善了工作作风。
同时，良好的企业文化也使员工产生归属感和荣誉感。企业文化的形成使员工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了相互之间的交流与沟通。经过潜移默化形成了一种群体道德规范和行为准则，塑造了企业的整体形象，扩大了企业的影响。人才和企业文化正为三公司的健康发展提供源源不断的发展动力。
管理源头水 处处是金子
三公司经过多年的摸索与尝试，深刻地认识到：项目管理是建筑施工企业一切管理工作的落脚点，是企业发展壮大的“源头活水”。企业形象、信誉、实力、竞争和企业的资金、利润都来源于项目。项目管理得好，企业就有了生存之本、利润之源;项目管理不好，企业就会失去市场竞争力。所以，加强项目管理是关乎企业生存发展的一项大事。
公司各部门以及干部员工都树立了科技兴企、经营立企、生产稳企、管理强企的观念，全面推进项目管理创新。
在项目部管理体制上，三公司进行了大胆的尝试，在中铁十四局集团内率先试点推行“两个直管”，即公司直管项目部、项目部直管作业层的管理模式。公司通过改制调整结构、优化组合，实行项目经理竞争上岗，给公司项目管理带来了新的生机与活力，促进了管理创新和施工任务的完成。项目部作为公司的对外窗口，真正起到了桥梁纽带的作用。他们严格按照项目法施工的要求，承担起对公司管理与效益的责任，同时承担起对参建队伍管理的责任，把对上负责和对下负责统一起来。同时，为加强项目管理，规范项目行为，提高项目创利水平，公司先后制订了《工程项目管理办法》、《项目经理竞争上岗实施细则》、《项目评估实施办法》和《工程项目执法督察办法》等制度和措施，并强化落实，取得了良好效果。
为加强对项目的全面有序管理与控制，他们在实行项目经理竞争上岗的基础上，2003年又推行了项目专职副书记竞争上岗制，同时他们将“放”与“收”统一起来，实行财务、计划、物资负责人委派制，使项目管理沿着良性趋势发展，避免了“以包代管”的做法。对项目作业层的管理，他们重在提高基层员工的技术管理素质，走专业化道路，先后成立了多个专业桥梁公司，在工序作业施工中，他们还注意引导班组职工技术化、专业化、规模化，诞生了多个混凝土施工班组、钢筋绑扎工班等，淮安项目部的徐安亮工班就是一个钢筋绑扎班组，通过实行“两直管理”和单独核算后，班组的工作效率提高了10多倍，职工个人收入也增加了2倍多。职工们尝到了甜头，得到了实惠，这是衡量改革成功与否的重要标准。
另外，该公司还实行物资设备的阳光采购，培育和增加了新的效益增长点，杜绝了暗箱操作。节约开支近300万元。坚持对工程项目实行初期、中期、末期评估制度和动态跟踪考核，确保工程项目在可控中运行、在良性中发展。利用市场机制推进了企业人、财、物的合理流动和优化配置，以此理顺了公司的管理体制，提高了管理效率，减少了管理费的开支。
所谓“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”，真正可行的管理办法，只有通过千挑万选、反复实践才能成为企业管理中的“金科玉律”，三公司的管理创新确实经过了很多推敲的过程。在这个过程中，各项目部高效管理，精心施工，为公司争创佳绩，涌现出了一大批精品工程。2003年8月份，集团公司专门在该公司淮安项目部召开大型现场会，推广了他们的先进管理经验。这也是中铁十四局集团三公司改制以来首次在基层项目召开的大型现场管理会议，标志着三公司在市场化建设等方面的管理创新走在了集团公司最前列。
尾 声
沧海横流，方显英雄本色。在取得了一项项骄人的成绩后，不满足的中铁十四局集团第三工程有限公司又向新的目标出发了，他们将目标瞄准了2004年“双十亿”(即承揽任务10亿元，完成产值10亿元)。他们要在齐鲁大地上谱写出更加瑰丽的腾飞之歌，实现“会当凌绝顶，一览众山小”的梦想!
