体验管理之投诉安抚法:满足顾客对服务体验完整性的需求

　　体验管理之投诉安抚法

　　实践得最好的组织都鼓励顾客抱怨。因为，一个抱怨的顾客是正在给予组织一次把事情做对的机会，如果公正地对待他们，他们也将公正地对待组织。

　　本文体验管理是指企业以提高顾客体验价值为目标，管理顾客全面服务体验的过程。企业可以通过投诉安抚法满足顾客对服务体验完整性的需求。投诉安抚法指企业利用顾客向企业投诉抱怨的机会，引导顾客在投诉抱怨中获得良好服务体验的方法。

　　一、循序渐进——投诉安抚的步骤

　　实践得最好的组织都鼓励顾客抱怨。因为，一个抱怨的顾客是正在给予组织一次把事情做对的机会，如果公正地对待他们，他们也将公正地对待组织。

　　当服务失败时，企业怎样告诉顾客与告诉他们发生了什么问题一样重要。面对顾客不同的抱怨需求——期待解决问题、获得补偿或赔偿、获得尊重、发泄不满、利他主义(以免其他顾客遇到相同挫折)和帮助公司提高效率等，企业需要设置专门的投诉部门，并配以一套完整、循序渐进的处理方法，让顾客的投诉抱怨之旅充满温馨，甚至让抱怨者得到像高级分析师和咨询师那样的尊严和尊重。其步骤为：(1)保持投诉抱怨渠道畅通;(2)学会说“谢谢”，并说出感谢的理由;(3)理解顾客遇到的麻烦，并为过失道歉;(4)承诺及时处理问题;(5)询问一些必要信息;(6)迅速纠正错误外加一个惊喜;(7)检查顾客是否满意;(8)避免今后犯类似错误。以接到顾客对维修质量投诉为例，接待人员可以这么说：“谢谢您让我知道这些，这样有利于我们改进工作质量。当您看到维修质量不好的情况时，心情一定不好，对于您所遭受的不便，我表示道歉，我将及时为您解决这个问题。”投诉安抚法的作用不仅是为了避免以后犯同样的错误，更重要的是要让企业在处理顾客抱怨过程中，保证顾客服务体验价值的完整性。因为，处理顾客抱怨的方式也是顾客服务体验的一部分。

　　抱怨应该是轻松容易的——顾客在不满意时最不希望面对的是复杂而难以接近的抱怨过程。顾客遇到问题时应该知道去哪里以及和谁诉说，常用的抱怨渠道有客户呼叫中心、书信、公司电子邮箱地址和网站反馈表等。除此之外，还有其他渠道：如迪斯尼在每个主题公园都设置倾听岗，既让顾客及时宣泄情绪，又能获得改进服务的启发;如果你定期参加戴尔公司的顾客会议，就不难发现一个模式：几乎所有的抱怨都是业界眼中的“小事情”，比如箱子里有没有电源线、盒子设计是否容易开启、送达时间是否遵照承诺等。戴尔由此体会到，顾客比较不在意像产品功能或热门科技等业界所谓的“大问题”，真正在意的是公司对待他们的诚意;以服务闻名世界的香港银行善待投诉顾客，经理们经常请这些顾客一起吃饭，在消除他们抱怨的同时，征求他们改进服务的意见，然后再给这些顾客颁发一个荣誉监督员证书，顾客开心，企业在留住顾客同时获得进步。

　　二、恰当言行——投诉安抚的基础

　　在投诉安抚中，顾客对员工的言语尤其敏感，不恰当的言语等于火上浇油，而恰当的用语能使投诉安抚成功一半。与此同时，实质性的解决行动和方案亦是顾客真正期望的。因此，公司需要培训员工掌握如何在恰当时间使用恰当言语的技能，以及授权员工做好顾客实质性利益的处理行动。

　　1.恰当言语

　　第一句话要让顾客心里感到舒畅，这是第一要点。因此，企业要培训服务人员做到有些话一定不能讲，而有些话一定要讲。一开口就得罪顾客的六类话语不能讲，如：绝对拒绝、推诿责任、无能为力、命令顾客、问些废话和角色错位(施恩惠，责骂顾客)等。相反，要让顾客在投诉抱怨中获得好的体验，下面这些话必须要讲：“没问题!”、“那是我最拿手的!”、“我想我们可以解决”、“我确定有办法可以”、“我想我帮得上忙”、“好的!”、“行!”、“包在我身上!”等。当顾客感到委屈时，要用十足的同情心和富有感情的口吻说出来：“噢，真是太糟糕了!”、“我也气得要命”、“让我来想办法”、“先别急”、“我们想想其他办法”等等。客户服务的秘诀从“是的”开始，而不是推诿和命令。曼谷东方饭店(the Oriental Hotel)已经第十年赢得“世界最好的饭店”奖。饭店经理给所有员工对任何一个客户的请求说“是”的权利，员工只能在说“不”的时候需要向上级经理报告。而有时，服务人员不用言语也能达到“此地无声胜有声”的效果。尼曼百货公司(Neiman Marcus)在顾客退货时经常什么都不问，只是面对顾客微笑。没想到这些退货的客户成了公司的忠诚顾客，其中有一位顾客在接下来的几年里，在尼曼百货花费了50多万美元。

　　企业还要培训服务人员在恰当的时间讲恰当的话。坚决杜绝还没等抱怨顾客把话讲完，客服人员就生硬地将其打断，并急于表达想法或为自己辩解，甚至还不让顾客恢复话题的做法。因为，这样只会恶化顾客投诉抱怨的体验。

　　2.恰当行动

　　客户可以容忍企业犯错，但不能容忍其犯错之后不及时采取任何实质性补救措施。因此，企业应该授予一线员工在询问顾客一些必要信息之后及时采取恰当行动的权力。企业需要给他们四种权利：一是培训权，即让员工定期接受新知识培训的权利;二是信息权，即让员工拥有从各部门全面收集顾客信息的权利;三是决策权，即能做出影响组织绩效的决定的权利;四是反馈权，即以员工使用被授权利来提高服务绩效为前提，建立合适的绩效反馈和薪酬体系。

　　北欧航空公司有一句名言，即“穿墙而过”，意指员工在面对顾客抱怨时，要用实际行动而不是口惠穿越看似困难重重的顾客心理之墙。因此，公司让第一线员工承担了更多的责任，包括行李运送人员、空服人员、地勤人员和票务人员等，都要拥有决策以及采取行动的权利。公司还提供一系列教育训练课程，内容包括服务游戏角色扮演、服务精神训练、职场与卖场状况演练和表演时间(show time)等。同时，员工拥有自由地从各个部门收集顾客信息的权利，让他们每天都在做“穿墙而过”的事情。因为他们知道，只要为了服务顾客，就算做错了事，也不会受到上级的责罚。

　　在丽兹——卡尔顿酒店的创始人之一霍斯特·舒策(Horst Schulze)掌管公司期间，他曾经对员工进行强化培训，然后授权每人2000美元“自主基金”——每个人都可以用这笔钱来解决顾客遇到的一些问题而无需和任何人商量，甚至用不着告诉上司钱是怎么花的。

　　面对顾客的投诉抱怨，企业的处理行动还必须迅速。西南航空公司员工能在第一时间消除顾客的抱怨，改善他们的抱怨体验，也因此成为全世界投诉最少的航空公司。

　　三、赢回忠诚——投诉安抚的巧用

　　依恋始于信任，但令人奇怪的是，它却可以在挫折中更加稳固。客户在亲眼目睹服务失而复得之前，对企业的怀疑态度一直存在。通过有效处理顾客挫折，迅速纠正并加一个惊喜，顾客的信任感才会建立得更加牢固。因此，企业安抚投诉顾客的能力远比追求零投诉更有意义，而巧妙利用投诉安抚法也成了企业培育忠诚顾客的手段之一。

　　企业根据“适当地慷慨大方”的补偿原则，对投诉抱怨的顾客提供超出其意料的免费惊喜，往往能够取得独特的效果。“篝火”餐厅经常给排队等候时间超过服务人员预估时间(如顾客被告知要等15分钟才有座位，但结果却等了1个小时)的顾客赠送免费晚餐。因为餐厅对低估了需要等待的时间感到抱歉。服务人员鼓励顾客想吃什么就点什么，所有的食品都是免费的。这家餐厅几乎每天都有这种“道歉”，从服务补偿中获得免费惊喜的顾客也因此成了企业的忠诚顾客。

　　Ben&Jerry’s冰淇淋店要求每位员工在自己出差或度假的旅途中，用最真诚的方式去看望那些用写信方式进行投诉的顾客。其中，顾客特殊服务部经理在顾客来信中发现一位顾客说冰淇淋里冰太多，而且吃起来“嘎吱嘎吱”地响。公司除了给这位顾客写了道歉信，送去了免费礼券之外，这位经理还在去度假的途中带了18品脱冰淇淋直接来到这位顾客的家，并当着顾客的面打开他的冷藏箱取出冰淇淋。这位顾客惊呆了，之后她把这个故事通过网络、报纸等方式讲给所有的人听， Ben&Jerry's冰淇淋良好的品牌形象也由此深入人心。

　　在客户服务中，顾客宁愿处在快乐的痛苦中，也不愿意处在痛苦的快乐中，因为，快乐的痛苦是对企业服务失误的乐观期待，对服务补偿的信任;而痛苦的快乐是对服务企业的怀疑与不放心。前一种是精神信赖取胜，而后一种是靠物质便利维持。在服务出现问题之前，客户靠希望维系信任，当服务中出现过失且得以及时有效的解决时，客户的希望因此得以实现，同时这种实现赢回和加强了客户对企业的信任。

　　四、优化系统——投诉安抚的价值

　　服务矛盾论是指那些经历了服务失败尔后又得到满意解决的顾客，比那些没有经历服务失败的顾客有更强的再购买意愿。但是，当第二次服务失败发生时，矛盾论就不成立了。也就是说，当企业重复犯类似的服务失误时，即使是最好的服务补救对培育顾客忠诚都无济于事。值得注意的是，服务失败不会自然而然地成为成功之母，只有经过总结、反思的教训才会成为有价值的东西。因此，仅靠顾客投诉抱怨的个案解决，而没有总体性的总结与系统性的优化改进以避免今后发生类似的错误，就不能发挥投诉安抚法的最大价值。

　　联邦快递在其早期经营中，将客户满意和服务表现定义为准时送达包裹所占的百分数。随着业务的运行，联邦快递从客户投诉中发现：准时送达所占的百分数只是衡量客户满意度的一种内部标准，并不一定是按客户的标准反映出的绝对的客户满意度。于是，联邦快递对多年的客户投诉进行记录分类，找出了服务中应该避免的后来被称为“服务八怕”的8种失败的服务。具体是：(1)送达日期错误;(2)送达日期正确，但时间延误;(3)发运遗漏;(4)包裹丢失;(5)联邦快递对客户的通知错误;(6)账单及文书错误;(7)工作人员表现不佳;(8)包裹损坏。1988年，联邦快递开发出12个服务质量指标：投递延迟不晚于一天(权重1)，投递延迟晚于一天(权重5)，顾客查询不予回复(权重1)，投诉事件再次发生(权重5)，送抵凭证丢失(权重1)，修改发票(权重1)，忘记取件(权重10)，包裹破损(权重10)，包裹丢失(权重10)，货物超载(权重5)，飞机晚点(权重5)，不答复电话(权重1)。能每天从总体上衡量客户满意度的服务质量指数SQI(Service Quality Indicator)分值是每天每项指标出现的次数乘以其权重再分别相加的结果，这是一个绝对数，这个绝对数与公司制定的可允许范围值进行比较，再分析出现问题的原因，以便采取进一步改进措施。联邦快递从顾客投诉抱怨分类中制定的服务标准为其提供卓越服务打下了基础。

　　奥的斯(Otis)电梯公司的集中化服务中心每年处理将近120万个电话，其中一些是计划外的维修服务。当服务代表接到电话时，她们按下一个识别客户所在建筑物的按钮，电脑上就会出现该建筑物的设备特征及其维修历史，服务代表用一系列事先设定好的问题引出关键信息，很快公司就会派遣合适的技术人员前往那栋建筑。这种迅速、有效的售后服务还仅仅是整个服务过程的一部分。技术人员完成一份问题报告，在维修完毕后，由20名全职工程师组成的小组仔细地回顾每个维修方案，并使用电脑浏览相类似的案例。结果可能导致电梯整体设计模式的改进或者按照客户的建议调整维修计划。同样，IBM、沃尔玛和宜家等也都能利用投诉安抚法在顾客投诉抱怨中学会优化和改进服务系统，让更多的顾客享受完整、无缝衔接的服务体验。