优秀企业的竞争优势：人才选拔的质量和效果

　　人才选拔的道与术

　　在人才选拔方面，不仅要关注人才与工作的匹配度，更要从长远的角度看员工能否在工作中产生高的绩效，是否对组织的文化及组织特征感到满意而愿意留下来，长期为企业创造高的价值。

　　优秀企业的竞争优势首先来源于其人才选拔的质量和效果。宝洁、GE、丰田等世界一流企业之所以能够基业长青，秘诀之一就是他们在人才选拔的“道”与“术”上都领先一筹。我国企业要与之同台竞技，就要研究和学习这些优秀企业人才选拔的“道”与“术”，改善人才选拔的质量，提升自身的竞争实力。

　　人才选拔之“道”

　　人才选拔的“道”就是企业人才选拔的理念。“道”主要解决两个基本问题：一是企业怎样看待被选拔的人才;二是如何确定人才选拔的素质标准。国内企业常规的人才选拔认为：人才选拔的主要目的是填补职位的空缺，选拔人才的标准是候选人的知识和技能是否能满足具体工作的要求。这种人才选拔的理念只注重被选拔的人现在能承担某项具体的工作，人才选拔标准也只是解决了人在工作中会做和能做什么，但忽视了一个重要的问题，即工作中的人是完整的人，而不仅仅是人的知识和技能。

　　心理学对人的工作行为和素质的研究表明(见图1)，人在工作中能否取得好的绩效主要取决于人的工作动机、个性品质、价值观等处于冰山下的心理特征。具备知识和技能的人，并不一定会产生高绩效的工作行为。世界优秀企业宝洁、丰田等许多企业的人才选拔实践充分证明，人才选拔不仅仅是针对具体工作的需要，为填补空缺职位，更重要的是把人才选拔作为发现和选择未来能适合企业发展，能产生高的绩效，为企业创造价值的高潜力人才的途径。选拔人才的标准不仅要求候选者与具体工作所需的知识、技能相匹配，还要求候选者的个性品质和特征与企业的价值观、企业生产劳动组织的特点相匹配。

　　丰田汽车公司以其独特的“精益生产”方式闻名于世，成为全世界汽车企业争相效仿的榜样。丰田公司经久不衰的秘诀之一就是其独特的人才选拔之“道”。首先，丰田公司管理层一致认为，人才选拔的目的是为企业挑选有潜质的，适合企业长期发展的人;其次，在人才选拔的标准方面，注重的是人才与企业的高度匹配。在这种人才选拔理念的指导下，丰田汽车公司确定的人才素质主要包括几个方面：

　　第一，丰田公司生产体系的核心是质量，关注质量也是丰田公司的核心价值观，因此丰田公司要选择对工作质量有责任感的人。质量承诺、责任心是丰田公司人才选拔的首要标准;

　　第二，丰田公司的“精益生产”方式要求小组交互工作，自主决策和不断的持续改进。这种独特的生产方式要求员工在工作中具有很强的团队合作精神、人际交往技能和问题解决能力，这三项要素也是其人才选拔的重要标准;

　　第三，丰田汽车公司“精益生产”方式的灵活性也要求候选者具有较强的适应能力和学习能力;

　　第四，丰田公司也要求候选者具备承担某项具体工作的必备知识和技能，见表1。

　　人才选拔之“术”

　　人才选拔之“术”就是实现人才选拔之“道”的具体方法，即人才选拔过程中使用的甄选工具。常规的基于知识和技能的人才选拔之“道”，决定了其人员选拔之“术”。常规的人员选拔过程是通过工作分析，明确具体工作的职责、任务及承担该任务的人所必备的知识、技能要求，相应的人员选拔方法相对简单和快捷。比如知识方面的选拔测试可用笔试和面试进行，技能方面的测绘可用实际操作测试或者工作样本测试的方法进行。

　　基于人与组织或人与工作系统匹配，为企业选拔高绩效和有潜质的人才选拔之“术”，相对困难和复杂，需要在企业人才选拔理念的指引下，进行系统的分析和研究，有针对性地开发人才选拔的测试工具，例如工作动机、价值观、个性特征方面的测试要设计和采用复杂的面试、小组讨论或者专业的心理测试工具。

　　丰田汽车公司在其人才选拔理念的指导下，通过对所选拔人才未来工作所处的相关组织特征的分析，确立了其人才选拔的具体标准，并精心设计了人员选拔的过程和测试工具。丰田公司的人才选拔可谓是煞费苦心，选拔的过程是仔细的、复杂的、漫长的和费力的。即使是选拔初级员工时，单单面试的时间就可达到8—10小时，有时甚至达20个小时。丰田公司管理层一直认为，在人才选拔上花费大量时间和精力是获取人才的关键，是值得的。

　　图2所示为丰田汽车公司选拔基层人才的过程和测试方法。

　　第一阶段是“引导/申请”。此阶段通过应聘者填写工作申请表，来了解员工的工作经历和技能方面的信息，进行初步筛选。同时让应聘者观看工作现场录像，充分了解工作环境和工作特点，那些认为自己不适合的员工也会通过预先的了解而主动退出。

　　第二阶段是被试者的技术技能评价。要求被试者参加一般能力倾向测试，确定求职者的解决问题技能和学习潜力。如果是应聘熟练机械工还要参加一个6小时的一般维修测试，测试应聘者的维修知识和技能。

　　第三阶段是人际技能和决策技能评价。要求应聘者在公司的评价中心参加4小时的群体和个人问题解决测试。小组讨论用来评价应聘者的人际交往能力，而个人解决能力评价采用问题模拟练习来进行。生产线上的应聘者还要参加一个5小时的生产装配线模拟练习，以确定个人在群体中互动交往和问题解决能力。

　　第四阶段是小组面试，时间为1小时。评价者从每位求职者最感自豪和最感兴趣的事情出发，以判断关于求职者工作驱动力、价值观等心理特征的概念，从中选择工作动机、价值观与公司相匹配的求职者。

　　成功地通过前四个阶段测试的应聘者暂时被推荐为丰田的员工，然后在第五阶段进行身体方面的检查;最后在第六阶段为正式上岗评估阶段。通过对工作中的新员工进行密切的监控、观察和指导，来评价新员工的工作表现，同时对新员工进行为期6个月的工作技能开发。

　　如何明其“道”，精其“术”

　　人才选拔要突破为填补空缺职位而选人和基于员工知识和技能与工作任务匹配的狭隘和短视观念，应从更完整的角度看待人才。在人才选拔方面，不仅要关注人才与某工作的匹配度，更要从长远的角度看员工能否在工作中产生高的绩效，是否对组织的文化及组织特征感到满意而愿意留下来，长期为企业创造高的价值。

　　人才素质理论和优秀企业的实践已充分证明，个人与组织相匹配具有多个优势。

　　首先，能使员工表现出更多的“组织公民行为”，即个人与组织匹配的员工把自身看做是真正属于企业的，并且愿意为企业投入自己的资源，其表现往往超出了明晰的工作要求。

　　其次，个人与组织匹配能使员工在工作中感到满意而降低员工的离职率。

　　第三，个人与组织匹配也降低了员工工作后社会化培训的费用。

　　因此，企业人才选拔的“道”应把人才选拔看做是选择有潜质的、能为企业长期创造价值的合作伙伴的途径。正如美国丰田汽车制造公司总经理所说的“我们的选拔过程不是用来快速填补职位。我们需要很强的头脑，把选拔团队成员当做一个长期的投资决策”。

　　基于长期的、选拔有潜质的人才选拔理念，意味着人才选拔的标准就不仅仅是被试者的知识和技能，更关注的是人的心理特征与组织的匹配。美国著名的人力资源管理专家戴维·E·鲍恩等提出了一个基于人与组织匹配的确定人员素质的工作过程和方法(见图3所示)，值得国内企业借鉴。这种工作过程和方法的关键是人员选拔前要对未来任职者所处的工作环境进行完整的分析，不仅要做常规的工作分析，明确应聘者在从事具体工作任务所必备的知识和技能，更重要的是对组织特点的分析，例如组织整体理念和价值观、组织内工作开展的特殊性、组织内非正式组织的特点等，以确认能为组织带来高绩效的个人行为和心理特征。

　　企业人才选拔要精其“术”，就是要在人才选拔“道”的指引下，确定所需人才的素质需求，然后设计和选择有效的人才甄选方法。优秀企业的实践和现代人力资源管理技术的发展已经产生了多种人员甄选的工具，但不同的工具其适用范围和有效性存在着差异，企业应针对性选用或自己设计适合自身实际情况的有效工具。世界优秀企业宝洁、惠普、微软等都针对自己的需要，设计和开发了适合自己的人员甄选工具。从人才选拔的实践来看，这些企业的人才选拔之“术”，无论是在人员甄选的有效性上，还是在人员甄选的效率方面明显领先于国内大多数企业。

　　我国大多数企业因在人才选拔“道”上的缺陷，对所需人员的素质方面没有仔细的分析和研究，人才选拔往往是盲目的，只注重短期人才需求，而忽视了人才的未来发展，导致人才选拔的效果不佳。企业内部的选拔人也没有经过专门性的选拔技术和方法的培训，对人才甄选各种方法的有效性和适用性掌握不精，导致人才选拔之“术”的落后。在人才选拔的实践中，我国多数企业主要的问题是人员甄选的工具过于随意和简单，不能针对性地设计和选用，主要依靠的是缺乏针对性的笔试和准备不充分的面试，人才选拔的有效性较低。

　　解决人才选拔之“术”不精的措施包括：第一，要对企业的人力资源管理人员进行系统的理论知识的培训，掌握人才选拔的方法论;第二，实践出真知。要在人才选拔的过程中不断地实践，及时分析总结人才选拔方法实战的经验，才能达到日益精湛的境界;第三，有实力的企业可以聘请外部专家的帮助，借助于专家的专业知识和经验，为企业量身定制人员选拔的工具，迅速提升企业人才选拔的能力，改善人才选拔的质量。