消除员工的驱动瓶颈，拓展员工的主动空间

　　员工的零成本驱动

　　相对于物质驱动，精神驱动可以说是无成本的，但却是深层次、作用巨大的。员工是否愿意从事某项工作，主要是由物质驱动决定的，但员工以什么心态工作，则更多的是由精神驱动决定的。

　　任何一个员工，在企业受到的驱动都是两方面的：一个是物质的，一个是精神的。物质驱动一般以工资形态支付，精神驱动则是以文化形态来影响。相对于物质驱动，精神驱动可以说是无成本的，但却是深层次、作用巨大的。因为一个员工是否愿意从事某项工作，主要是由物质驱动决定的，但员工以什么心态工作，则更多的是由精神驱动决定的。

　　一个企业要充满活力，必须拥有一大批勇于承担责任、富有创新精神、主动应对挑战、积极面对困难的主动型员工。主动型员工不仅个人在事业上会有更高的成功概率，而且会使团队的凝聚力和战斗力大为提高，这种员工的结构比例决定着一个团队的生存和发展能力。提高主动型员工的结构比例是一项艰巨的系统工程，作为管理者和领导者，我们必须具有培育员工主动心态的意识，通过深入的分析自己员工的驱动状况，并就此制定相应的系统规划去化解员工驱动背后的负面因素，才能消除员工的驱动瓶颈，拓展员工的主动空间。

　　一、驱动的前提——责任留给我们，员工轻装前进

　　我们是否承担起了责任，这是每一个管理者要首先思考的问题。一个团队如果持续出现问题，毫无疑问团队的领导者应该负这个责任。但是在管理实践中，往往是员工以承受批评、接受处罚的形式在事实上承担着管理者应负的责任。

　　在企业管理实践中，普遍存在着责任转嫁的问题。团队领导在解决问题时，一般是要分析原因、查找漏洞、处理当事人，然后通报批评，使人引以为戒。从表面来看，处理程序没有什么明显的瑕疵，不仅解决了问题，而且教育了员工。但是，在这个处理流程中，领导环节缺失，领导把自己摆在问题原因之外，一般很少反省自己应该承担的责任，更多的是从员工身上查找原因。如果这个团队始终状态不佳，那么就必然存在着深层次的问题，这个问题就是习惯性的责任转嫁。在我们身边有一种情况屡见不鲜：某领导头头是道地把某团队批得蔫头耷脑，让人丝毫看不出这就是他自己领导的团队。这就是典型的责任转嫁行为，可悲的是很多人在导演如此闹剧之时没有丝毫负疚之感。

　　对于团队持续状态不佳，团队领导负有不可推卸的责任。重要的是团队领导是否具有担当责任的意识。当我们的团队出现问题时，特别是直接下级出现问题时，首先是团队领导自身的问题，然后才是下级的问题。对于那些事必躬亲，不善于授权、不勇于授权的领导更是如此。问题出现后，当我们要对下级大发雷霆的时候，最好先问问自己如下问题：如果由别人来领导，是否可以避免类似问题?是不是自己亲自指导的项目?如果是一个非常有难度的项目，自己给予过多少支持?如果经常在某人身上出现问题，自己是否存在用人失察的问题?等等。无论这些问题怎样回答，我们都必须担当起自己的责任，如果没有这种意识还是另谋职业更好，否则就会在每一次推卸责任、让下级承担苦果的过程中把自己的品牌做滥，迟早也会成为被淘汰的对象。

　　领导不能样样都好，但是以身作则、勇于担当的精神是必须要有的。推卸责任的具体表现就是一味指责下级，其实，大部分的情况是：下级不好一定是由于上级不好。

　　二、驱动的条件——用激励去领导

　　领导总希望自己在员工心目中占有位置，有时候就会有意无意地把权力用在维护自己的尊严上，其结果却适得其反。领导要获得员工的高度认可，必须把领导行为变成服务行为。是否拥有服务心态不在于平常的花拳绣腿，而要看你对员工的领导方式。按照领导风格，我们可以把领导分为两种类型，一类是激励型，另一类是教导型。这两种分类并不是绝对相斥的，应该具有30%左右的交集。我们讲激励型或教导型，是从总的倾向性来讲的。在领导实践中，只要注意分析，我们就很容易对包括自己在内的管理者的管理风格作出定性。

　　激励型领导的激励一般是服务性的，主要特征是善于发现员工的优点和不足，相信员工能够胜任工作。激励型领导能够自如的发挥员工的优势。激励型领导一般胸怀坦荡，平易近人。对员工的学习、工作、生活发自内心的关注，总想通过为员工创造愉快的环境来激发员工的工作热情，具有较好的人格魅力。在这种氛围中领导的一句主动问候、一次握手、偶尔工作餐小叙、敬员工一杯酒，都是无成本的激励资源，他有着巨大的激励能量，会使员工获得仅仅通过薪酬难以激发出的力量。也许就为这一招一式，员工甘愿为团队吃苦耐劳，能够主动为团队承担责任，领导和员工能够在轻松愉快的共同感受中去实现工作目标。激励往往与领导者的服务意识紧密相连。没有服务意识，很难真诚激励。激励型领导可以通过自己的表率营造一种文化，这种文化是制度不能替代的。

　　教导型领导一般是自尊性的，主要特征是主动去发现员工的不足，有时也希望通过找出下级的毛病来证明自己的能力，也可能具有不自信的心理。教导型领导对自己的员工总体上信任缺失，主要通过给员工纠错来实现领导,他们一般自尊心强，对下级要求严格。教导型领导注重制度，但并不排斥人性化，只是在过分强化制度的过程中使人性化居于弱势地位。教导型领导由于注重制度，所以在纠错过程中不可避免地依赖批评。员工在经常性批评氛围中，往往以逆反来体现对批评的“抗药性”。而在员工的“抗药性”面前，领导也往往在批评中或多或少地带有发泄的成分。因此员工对教导型领导往往敬而远之。

　　笔者对某企业45个100人以上团队的领导进行为时一年的跟踪研究，结果表明，激励离不开服务，教导离不开批评。所以如果我们要培育员工的主动性，从为员工服务的心态出发，对员工的领导以激励为主、批评为辅是明智和恰当的选择。

　　三、驱动的摇篮——归属感

　　笔者对某企业14个数百人规模的团队调研结果显示，5700余人的员工队伍，年流失率接近30%。从与大量员工沟通的情况看，其实在他“决定”加入团队的时候，他不仅仅判断团队能够满足他的生活需求，而且经过深思熟虑，还以对团队的“信任”这种形式体现出对团队潜在的认同感。

　　员工朦胧的归属感源自加入团队之时。也就是说员工加入团队，投入的不仅是劳动，还有对团队的理解、支持和热爱，这就叫精神投入。笔者的大量调查分析证明，员工加入团队时，无论是朋友介绍还是自己应聘，都要经过一个考察过程。经过考察、认可的过程后加入到团队，对团队寄予了希望。他们不仅仅希望获得基本的生活资料，而且希望在团队能够持续发展，能够学习到技能，学习到经营管理本领，他们开始对团队产生基本的归属感。但实践中我们往往忽视对员工归属感的强化，有意无意地在管理过程中淡漠了人性化。在高度重视“末位淘汰”、“动态管理”的同时，缺少人性化元素，没有把其建立在以人为本的基础之上。从而在员工和团队间形成了屏障，使员工仅仅可以通过工资得到劳动回报，而很少能通过文化感受精神回报。很难将员工对团队的认可、理解和支持继续转化为对团队的归属感。

　　企业改革过程中，为了提高劳动效率而不断进行劳动用工方式的探索，是市场经济的客观需要。但是现阶段许多企业大量引入“劳务派遣”这种“用而不养”的用工方式，使劳务工在团队受到了一种“合法”的歧视。团队在回避用工法律风险的同时，也从根本上失去了员工的归属感。外派而来的员工在团队中与原有员工的待遇差别较大，并且随时承担着企业以“辞退手段”代替管理手段的风险。在这种情况下，团队从主观上不愿意要“人”，而仅仅要“劳务”。因此这种用工模式的基因使得后天的团队文化建设永远包含着难以治愈的先天不足，导致劳务工很难参与团队文化建设，很难把团队当成自己的家，很难对团队产生归属感。当然，没有归属感并不意味着员工一定不能在制度的约束下高效工作，但可以肯定的是，团队最需要的主动性是很难产生的。

　　不可否认，由于种种原因，有些员工把跳槽作为一种工作方式，他们一旦长期从事某一职业，就很容易产生职业倦怠，他们对企业的归属感不强。笔者通过对一个5700人团队年度流失人员的统计分析发现，类似的员工约占总数的8%左右。也就是说，92%的员工有强烈的企业归属感要求。只有在员工对企业产生归属感后，才能说明员工融入了企业，才可能萌发对“自己”的企业的主动工作热情。

　　四、驱动的能量——员工成就彰显机制

　　构成员工驱动力的因素很多，但结果要体现在成就上。成就一方面体现员工在工作中的业绩上，另一方面体现在员工的心理需求上，两者缺一不可。当两者兼而有之的时候，员工就会激发出持续的工作驱动力，这种驱动力具有强烈的主动性特征，这是所有管理者期盼的。

　　检查出来的彰显比评比出来的彰显更有能量。作为团队领导者要时刻清醒的认识到，只有员工好才有自己好。因此员工的目标和管理者的目标是统一的。员工的成就不被彰显是管理资源的最大浪费。实现员工成就彰显的手段不是一味的评比，而是不断的检查。检查的方式更容易引起员工重视，通过检查在发现问题的同时，也要挖掘出成绩和经验，用表彰员工的方法去激励员工通过扬长避短去纠正错误。以较小的力度批评，以较大的力度表彰，这样就可以建立员工成就的彰显机制，实现对员工的正面激励，最大限度地满足员工的心理需求。

　　在管理实践中，让老实人吃亏或者让“会哭的孩子有奶吃”，都是团队管理的毒药。能否把一碗水端平，是最受员工关注的领导行为之一，领导失去公允就意味着失去了领导力。在一个公平的竞争环境下，让员工的业绩说话，并且通过员工成就彰显机制，使员工的业绩转化为成就感，从而引导员工去追求新的工作成就目标。

　　调查显示，当员工的薪酬水平达到社会平均水平时，员工对薪酬的关注度就会相对的逐渐淡化，这时候员工心理潜在的需求会逐步向成就感倾斜。在一个不支持员工成就感的环境，员工就不可能迸发出工作主动性。

　　五、驱动的实现——认识两种执行力

　　员工“凭什么”执行，决定着执行的质量。主动执行和被动执行，效果是截然不同的。单纯在制度和机制约束下不得不做的执行力，我们可以把它称为被动执行力;在制度、机制和文化驱动下的执行，我们把它称作主动执行力。

　　在许多团队追求执行力的过程中，管理与被管理的矛盾，作为执行力的副产品应运而生。在执行力诞生之时，和谐就开始逐步荡然无存。这是因为大多数团队追求的是“强制监督”下的执行力。我们能否化解提高执行力过程中产生的副作用，不断提高执行力的质量?答案是肯定的。

　　先让员工心动，再让员工行动，就是主动执行力。高压下的执行力有时也需要，但它不是高质量的执行力。我们现在讨论的高质量的执行力，是团队领导力的客观体现，可以说执行力不足就是领导力不足，这是一个非常尖锐的问题。我们追求的执行力是主动执行、快速执行、彻底执行的高质量执行力，它的启动依赖于员工对领导的佩服、赞同、理解。通过文化驱动、激励驱动和尊重驱动来使员工在行动之前心动。只要从执行力的驱动环境入手，通过强化管理者与被管理者的共同目标，构建管理者和被管理者的成就实现机制，营造起具有本团队特色的执行文化氛围，就可以培育起员工在制度和机制约束下的主动心态，实现被动执行力向主动执行力的转化。追求执行力不意味着追求高压管理，同时当我们的员工执行力不足的时候，首先要问责的是我们“凭什么”让员工执行。有时不排除在特定情况下我们也许会让员工去执行没有可操作性的指令，但此时，从下指令开始，我们就必须主动为后果负责。

　　六、驱动的瓶颈——职业倦怠

　　职业倦怠是对自己长期从事的工作产生的厌倦感，是长期从事某项工作而又没有实现自我成就的必然反映。现代人性化管理对职业倦怠现象给予高度重视，把它看作正常的职业心理反应。处于倦怠状态的员工意味着主动状态的基本消失。

　　倦怠其实也正常。从笔者一年中对近6000名从事简单、高强度、重复性劳动的员工调研情况看，就一个固定职业来讲，特别是在类似流水作业的动作重复性工作岗位，员工日复一日、年复一年的重复着单调的劳动并不可怕，可怕的是员工仅仅从事简单、重复的劳动，我们可以由此找到解决方案。毫无疑问，经常变换工作可以消除倦怠，但总是变换工作就意味着总处于学习投入过程，人生的投入产出就会失衡。如果是这样，虽然不会产生职业倦怠，但同时也不容易取得工作成就。因此，我们的解决方案应该是，在不过分强调大幅度变换岗位的情况下，通过建立多层次、多类型的员工成就彰显机制、通过强化员工的企业归属感、通过系统化培训实现员工职业生涯计划、通过丰富多彩的员工文化生活来实现员工深层次激励，从而化解员工的职业倦怠。

　　具体的化解倦怠的途径很多，从职业倦怠的期望值衰竭表现和成就感缺失程度分析，可以从心理关怀出发，通过满足员工自尊、认可员工成就、引导员工建立新的期望目标来实现。通常来说这几个方面是相辅相成的，是一个文化氛围中的几个不同的侧面。员工对自尊的重视程度往往被领导所忽视，一个员工哪怕是被领导无意刺伤了自尊心，也会使领导的领导力在他身上大打折扣;一个成就不被认可的员工，会使你对他的薪酬仅仅作为物质回报而丧失精神驱动功能;而忽视引导员工建立新的期望目标，就会强化员工长期在同一个成就平台上失去方向感。应该说让倦怠者“精神”起来的方式因人而异，但核心是对员工重视，让员工通过各种形式承担起“激励性”的责任，没有责任就没有自尊、成就和期望。

　　七、驱动的文化——塑造主动型员工的最高境界

　　什么是企业文化，国内外学者有很多定义。笔者认为，企业文化是企业在经营管理过程中所形成的价值理念的自然体现。在这里我们无需讨论宽泛的企业文化，我们要强调的是企业精神文化对员工的导向、教化和熏陶作用。可以说有什么样的文化，就有什么样的员工。因此用文化启动员工的主动性是最为行之有效的办法。

　　我们需要的是能够对员工产生强烈的导向、教化和熏陶作用的、根植于企业、服务于企业的“本乡本土”的企业文化。要跳开“学者设计型”企业文化建设的误区，利用最简捷的办法，通过营造员工心灵的生态环境，从员工的心灵中寻找企业文化的萌芽，就可以迅速的建立起自己的企业文化。这种最有效、最直接、最可行的办法具体来讲就是通过树立各种饱含企业价值理念的典型来培育本企业“土生土长”、但却体现本企业浓烈价值理念的企业文化。

　　让企业成为员工成长的沃土。在物质条件符合员工基本需求的情况下，如果我们能够建立起适合员工发展的文化氛围，那么企业就会真的成为员工成长的沃土。也许我们并不相信树立典型的作用，也对通过树立典型建设企业文化的手段感到单薄。但笔者建议结合自己团队的需求，自行设计一套以树立、推广各类典型为主要手段的企业文化建设方案，然后按部就班地实施。此时，你就会感到挖掘典型的过程就是培育文化的过程;推广典型的过程就是推广文化的过程。通过树立典型建立的企业文化不会是一个庞大的、“专家型”企业文化体系，但他却是企业最需要、最适合、作用最实在、成本最低廉的企业文化建设手段。它摒弃了所有华而不实的形象类、物质类、标识类设计，真正使文化通过典型作用的辐射，长在员工心里。

　　企业文化一旦形成，对员工的工作状态影响是潜移默化的、作用巨大的，它具有强烈的感染性。当一个新员工进入到这种文化氛围，很快就会被感染。就像部队的文化氛围一样，可以迅速感染每一个新兵。驱动文化是企业文化的核心，这种文化往往是因地制宜的，与企业领导的风格具有一致性和互补性，与企业的员工素质水平相适应。他不应该具有千篇一律的标准化形态，但有一个特性是一致的，那就是驱动文化必须是生长在员工的心灵沃土之中。