如何合理激励人力资源成为管理者必须掌握的技能

　　适应需求的激励

　　同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天;有时又心灰意冷、消极怠工?如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。人力资源激励贯穿于人力资源管理的每个角落，如何合理激励人力资源也成为企业管理者必须掌握的技能。充分利用人力资源潜能的学问，梅奥称之为“充分利用生命的艺术”。

　　从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20～30%，仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80～90%。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。

　　激励是与员工的需求紧密相关的。研究表明，员工的需求和相应的激励对应关系如下图所示：我们先要了解一下企业员工的需求等级。就像马斯洛将人的需求分为不同层次一样，我们也可以将员工的需求分为五个层次。

　　通过下图我们发现处于企业不同层次和位置的职员有不同的需求。这种结构形式主要基于三个基本的假设：首先，员工要在企业内生存，生存需求能够影响他的行为，只有未得到满足的需求才能影响行为，已经满足了的需求不能继续很好地充当激励工具;其次，员工的需要按照重要性排成一定的次序，形成层次性的结构;最后，当员工的某一级需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。了解员工对于需求的层次结构后，我们对这五种需求和相应的激励方式逐一进行讨论。

　　1.基本激励 ：给员工工作的保证

　　员工在企业内最基本的需求就是职位的保留，然而针对职位保留的激励也是最复杂。对能否保住饭碗忧心忡忡的人往往来自企业的基层，这部分员工对企业的发展方向和个人的成长轨迹并不十分关心。事实上通过对企业美好前景的展现，对员工美好未来的描绘来激励这些员工的工作热情往往事倍功半，原因就在于忽视了员工还停留在最基本的需求层面上。通用电气的前总裁杰克·韦尔奇对激励这一类型的员工有独到的见解：“既然(他们)想要得到工作的保证，我们就给(他们)工作的肯定”。他在给中国大型企业老总开办的培训班上讲到：“最佳的基本激励来自于对员工工作方法、能力和态度的肯定。当运用简单的表达方法在一个小组内公开地肯定和表扬出色的职员时，会对整个小组产生巨大的激励效用。通用电气公司在运用6sigma的质量管理方法时发现，充分的基本激励可以将生产率提高3到4个百分点，而基本激励耗用的激励成本是其它方法的二分之一”。

　　我国企业目前非常注意运用金钱和物质来激励员工的工作热情，其效果是显著的。但是物质激励成本过高，而且对于那些忧虑能否保住“饭碗”的员工而言，能否收到额外的报酬显然不是排在第一位的。

　　2.关怀激励：感动员工

　　孔子曰：“吾日三省吾身。为人谋而不忠乎?” 如果企业的员工也能每天做这样的自我审查、自我反省，那做老板的该是多么欣慰和省心。然而，任何事情都是需要代价的，世界上没有无缘无故的背叛，也没有无缘无故的忠诚。被领导者处于相对弱势的地位，渴望得到足够的人格尊重。亚洲人好面子，这一点尤其重要，来自领导的亲切关怀能带来巨大的满足感和自豪感。所以很多看似费力不讨好的工作，一样会有人挺身而出为领导分忧解难。做这些“傻”事情的人往往是知恩图报，怀着投桃报李心情的员工。关怀激励很像一个银行的户头，平时向里面存了多少关怀，用人之际就会有多少回报。然而，不是所有的员工都注重关怀激励，看重关怀激励的员工往往在企业工作2到3年，没有被炒鱿鱼的危险，但是短时间内还没有升职的机会。在这个阶段，领导者要时刻关怀下属的思想变化，运用关怀激励手段，使其自我实现的精神得以实现。在通用电气集团，员工们夏天可以享用冰凉的饮料，冬天有热的咖啡，一杯小小的饮料在职员的眼中是来自高层的尊重和关怀。“君以敬天之心待臣，则臣不敢欺君”，心存感激的员工们如何不竭尽所能地为企业发展效力。

　　3.职位激励：激发员工的挑战欲望

　　工作丰富化、难度化是一种在工作中增加激励因素，是改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作难度化，意味着职位的提高。这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是更多的工作本身!”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。更多的工作就意味着更重大的责任和收入。在工作本身和职位收入当中，当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜;工作是否具有创造性、挑战性;在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。

　　职位激励的主要形式有升职、加薪和挑战新工作。在工作中积累了一定的经验，有了一定的资历后，员工最大的期望是希望得到其他人的尊重，而获得尊重的最佳方法就是领导其他员工以展现自身的能力和魅力。现代企业的薪水与职位紧密相联，更高的职位意味着更高的薪水，很多要求升职的真正原因就是得到尊重和加薪的期望。有这类激励期望的员工一般是企业的中层员工，此时更高职位的竞争非常激烈，竞争失利的员工通常会选择离开公司。要谨慎对待有此类要求的员工，在得不到满足后往往导致人力资源的直接流失，给企业造成损失。通用电气的前总裁杰克·韦尔奇早期曾经因为升职原因准备离开公司，在告别宴会上被老板苦劝留住。当时看来只是留住了一个有思想、有能力的普通管理干部，后来成就了成功领导世界最强企业的总裁，成就了公认的“世界第一CEO”。

　　4.文化激励、制度激励：让员工持续积极主动

　　通用电气在成立的一百多年中一直奉行“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的信条。经过很多代人的不懈努力，这些信条已经成为通用电气公司人人自觉遵守的工作准则。通用电气全球副总裁陈治博士在黑龙江省领导干部管理文化讲座中说：“GE的文化是GE百年不倒、成为美国企业样板的基础。GE的员工内心中有一条永远不敢触犯的红线，就是诚信;GE员工眼前永远追求的目标就是业绩;GE员工坚信百年不变的就是变革”。也只有这样的文化才能将通用电气这样一个拥有近40万员工的跨国企业打造成为“会跳舞的大象”。

　　优秀企业文化的形成必须在企业内部由上而下地贯彻，有完整的制度作为保证，要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以，相对而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。同时，制度作为一种公共品，是一种公共选择的结果。其供给是由大家即企业要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价”，或者说，是由所有成员长期相互博弈形成的;只有大家即企业所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下，制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。一旦形成，所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求”，各得其所、各获其益。因此，制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别，但这种区别完全是相对的;在总体上，制度激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。一旦这种以制度至上的文化得以形成，企业的管理者就可以使用文化激励来激发员工的工作热情和动力。

　　5.价值激励：满足员工的自我实现

　　在工作中，其实每个人都想实现自我价值。这也是企业员工在工作中能得到的最高奖赏和满足。追究价值实现的往往是企业中、高层员工，一方面他们已经是企业中的领导者;一方面追求更高的人生价值。对于这部分员工而言，领导的更多授权是对自身工作能力的肯定，是对自身的一种信任，是对自身价值的认可。被授权者会认识到上司对自己的信赖，会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高;由于士气高昂，绩效就会提升;由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成"激励--努力--绩效提高--满意--再激励"的良性循环。比尔·盖茨在2004年微软的年初动员大会上对所有的高层管理者说：“如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。我们要的是认可微软文化的战士，我们要的是认可自身价值、并为之奋斗的战士”。盖茨虽然不是人力资源管理方面的专家，却深谙价值激励的精髓，了解价值激励在高新技术企业激烈竞争中的决定性意义。

　　同上面的四项激励方法不同的是，价值激励贯穿于企业各个层面的、全部的员工成长过程中。对于刚刚进入企业的新员工，很好的学习和理解企业的价值观念可以帮助他们建立正确的企业文化观念，革除旧有的不良观念和习气，迅速成长为企业需要的合格员工。对于企业的中层管理员工而言，是否具有企业的价值观念往往决定了其能否在工作中贯彻企业的文化、能否在企业中走得更远。我国企业中对于价值观念的培养一直出于懵懂的状态中，认为企业的价值观念就是强调企业的特点和优势，忽略了企业长期健康发展所需要的理性基础。