标杆管理的关键在于学习创新

　　标杆的局限与超越

　　实践证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，克服标杆管理局限的关键在于学习创新。

　　标杆管理(Benchmarking)，又称标杆瞄准、基准管理、参照管理，指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其它行业的领袖企业进行衡量比较，找出自己的不足，学习他人的长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，强化自身的竞争优势，并最终超越他们。它是由美国的施乐公司在20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中首创的，今天已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具，在企业管理中得到了广泛的应用，并与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。它的使用范围已从最初量度制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门诸多方面，并不断拓宽新的应用领域。据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。

　　标杆管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，根本原因在于它为企业提供了一种可行的、可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。

　　1.标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%-40%的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。

　　2.标杆管理是企业增进学习的工具。企业通过标杆管理，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立标杆，还可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。

　　3.标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

　　作为一种管理方法或技术，标杆管理虽然可以通过学习最佳实践来有效地提升企业的竞争力，但企业实施标杆管理的实践证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势。更有甚者，有的企业还陷入标杆管理陷阱之中。标杆管理的局限性由此显现出来。

　　1.导致企业竞争战略趋同

　　标杆管理主张企业要进行模仿和学习。这样，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间的相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果，必然使各个企业的经营战略日渐趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成企业在运作效率上升的同时，利润率却在下降。以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7%以上，普遍实施标杆管理后，1995年已下降至4%-6%，而且还有继续下降的趋势。因此，标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。

　　2.导致企业陷入标杆管理陷阱

　　科学技术的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍增加。这就对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战——能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业超越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后-瞄准标杆-又落后-再瞄准标杆”的“标杆管理陷阱”之中。例如，IBM、通用电气公司和柯达公司等在复印机刚刚问世时，曾以复印机领先者施乐公司为标杆，结果IBM和通用电气陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。

　　标杆管理是一个有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，在目前基础上有所突破，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

　　在现实标杆管理实践中，由于有的企业曲解标杆管理思想的实质，勤于模仿而疏于创新或者只模仿而不自我创新，不可避免地陷入企业经营战略趋同的误区和标杆管理的陷阱。松下幸之助曾说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守陈规或一味模仿他人，到最后一定失败。”因此，解决标杆管理局限性的关键不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，坚持学习中创新的思想。

　　1.在学习标杆管理理念的基础上，确立自身的管理理念

　　现代企业正面临着从功能管理向过程管理、从利润管理向赢利性管理、从产品管理向顾客管理、从交易管理向关系管理、从库存管理向信息管理的转变。这些转变，要求企业必须制定出适应自身实际特点的管理方法，在学习先进管理理念的基础上进行不断的管理创新。是否具备这种学习与创新的管理理念，是决定企业未来能否健康发展的关键。海尔在学习国际先进同行的管理方法的基础上，结合本土特点创造出OEC管理法和SST内部市场链管理法，实现了企业的跨越式发展。

　　2.在学习标杆技术优势的基础上，进行自身的技术创新

　　企业在追踪标杆技术时，既要坚持“为我所用”，又要努力实现“为我所有”，要根据自身特点、战略规划、产品定位确定技术跟踪方向，做到“有所为，有所不为”。这就要求企业不仅是对标杆企业技术的模仿、学习，而且要进行技术上的创新。海尔集团以技术创新作为企业实力的坚强后盾。在创新定位上，海尔坚持国际化，盯住全球行业先进水平搞创新。作为保障条件，他们建立了国际化信息网络、国际化科技开发网络和国际认证中心。同时，在创新上坚持超前性，保持观念、技术、产品结构调整的三个超前，如成立“海尔中央研究院”，涉足11个超前研究领域，专门开发超前5-10年的新产品。在创新策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。

　　3.在学习标杆组织优势的基础上，进行自身的组织创新

　　从资本角度来看，组织也是一个企业的资本组成部分。标杆企业的组织优势是与其经营战略相适应的架构。企业在学习先进的同时，必须根据自身的情况进行组织创新。一个企业是采用直线职能制，还是采用矩阵制或事业部制，既要考虑到标杆企业的先进经验，也要结合本企业的内部特点，其根本原则就是要充分利用本企业的组织资本，发挥组织优势。海尔在发展初期采用的是纵向一体化的“工厂制”。后来随着规模的扩大和多元化经营的实施，海尔学习世界先进同行业的组织特点，实施“事业部制”，并结合自身特点创造出了“联合舰队”体制，即集团由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，分别承担战略决策与投资中心、专业化发展中心、利润中心和成本中心职能。为了调动事业本部的积极性，分散风险，海尔又成立了物流、资金流、商流、信息流四个本部，统一调配全球的供应资源和全球的用户资源。

　　标杆管理的关键在于学习创新。只有既有吸收又有创新的标杆管理，才能克服标杆管理的局限，真正发挥标杆管理的作用，从根本上提高企业的竞争力。海尔的标杆管理实践——学习全球业内先进企业的同时，进行与本企业特点相适应的全面创新，为我国企业的标杆管理指明了努力的方向。