“林肯之道”的绩效工资体系

　　绩效薪酬战略的林肯之道

　　“历史告诉我们：危险不会来自于艰苦的日子，而是来自于缺乏竞争的舒适生活。”

　　国内外很多商学院在讲绩效薪酬战略课时，常引用一个经典案例——林肯电气公司的绩效工资制度，该公司主要制造焊接设备，拥有世界上历史最悠久、被称为“林肯之道”的绩效工资体系。

　　“林肯之道”的绩效工资体系

　　林肯电气公司的绩效工资制度主要由两部分组成，计件工资体系和年终奖励制度。

　　计件工资体系 对于大部分工厂的职位，林肯电气采用的是没有基本工资的计件工资制度。专门设立的时间研究部门按照每项工作所需要的技能、努力程度以及责任的大小来对工作进行评级，确定每项工作的计件工资率。如果公司的员工认为设定的计件工资率不公平，他们可以向时间研究部提出异议。但是一旦计件工资率被双方认可而确定了，它们很少更改，只有到生产的工序发生根本变化的时候才改变。公司也不会因为公司的盈利状况来改变计件工资率。林肯电气员工不仅要关注生产的数量，还必须关注产品的质量，因为他们必须用自己额外的时间来修补生产出的次品，工厂有专门的体系可以追踪出产次品是哪一个工人生产的。

　　年终奖励制度 林肯电气每年对员工在产量、质量、可靠性、建议和合作四个方面对员工进行评估来决定他们应得的奖励金。每年的圣诞节前，通常先由管理层提出建议，然后由董事会来确定奖金的总额，而这一数量往往根据公司过去一年的利润来决定。

　　支持林肯电气绩效薪酬体系的企业文化

　　林肯电气的创始人之一詹姆斯· 林肯深信只有通过竞争和足够的激励才能发挥人们的潜能。 他说：“历史告诉我们：危险不会来自于艰苦的日子，而是来自于缺乏竞争的舒适生活。”

　　合作 在提倡竞争的同时，林肯电气公司强调合作的重要性。这种合作包括工人之间的合作以及工人与管理层的合作。在年终奖励制度中，合作性也是评估员工的一个重要的因素，部门的主管会对员工与他人分享知识以及对同事和主管的态度进行评估。林肯电气的一名工人这样说：“那些记件工资率高的工人和计件工资率低的员工之间存在矛盾，就像在学院里的好生和差生一样。但是管理层总能找到办法应付这样的事情。”

　　平等 林肯电气十分注重管理层和工人之间的平等。林肯电气公司的CEO George Wills这样描述公司的情况：“我们尽量避免在管理者和工人之间设立障碍，我们尽可能平等地对待他们。今天早上7点半来上班的时候，我发现停车场的车位已经停满了3/4，我也要像普通员工那样找停车位，我并没有特别的车位。这种情况在公司的餐厅也一样，我和普通员工一起就餐。”

　　这种平等性还表现在很多方面。例如，计件工资率一旦设定，就不能轻易改变，管理者不能因为工人得到的太多而降低计件工资率。员工意见会议每两个星期召开一次，讨论一些员工们关心的问题，一般情况下，公司的总裁会出席会议。另外，在公司工作超过一年的员工，可以认购公司的股票。 1996年美国本部有超过60%的员工拥有公司的股票。虽然很多公司都实施了职工持股计划，但林肯电气的员工和管理人员有同样的权利去购买公司的股票，而在很多公司这只是管理者的权利。林肯电气还有实施了多年的内部提拔的政策，一旦职位有空缺就会在内部公布，即使是一线员工也有机会成为公司的高层管理者。

　　创新 公司广泛实施了员工建议制度，而且每个月都有大约50个这种建议会得到实施。公司不仅鼓励员工创新产品，也鼓励员工尝试新的工作方法。这些也都会在年终的奖励中得到体现。

　　“林肯之道”帮助林肯公司达成企业战略

　　绩效工资制度有很多优点：1. 由于绩效工资制度将个人的收入同其工作绩效直接挂钩。因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益。2. 该方法让公司不断地改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。3. 因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能吸引并留住绩效好的员工。

　　但是，绩效工资体系也有一些缺点，林肯电气是如何通过它的企业文化来弥补这些缺点的呢?

　　绩效工资制度对企业产生的负面影响包括：

　　第一，绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息、保守经验，甚至有破坏性的行为。这种现象在林肯电气并不常见，因为林肯电气公司在提倡竞争的同时，强调合作的重要性。通过奖励员工合作的行为最终降低了绩效工资对团队精神的负面影响。

　　第二，在绩效工资体制下，员工由于害怕会提高生产标准而不愿意采用新的生产方法,员工可能抵制公司的管理变革和技术改造。林肯电气的企业文化非常注重产品和工作方法的创新，员工的创造性行为会受到公司的奖励。因此林肯电气的员工热衷于创新，认为创新会给个人公司带来益处。

　　第三，由于实施绩效工资，员工的工资差距往往较大，因而员工会质疑薪酬体系的公平性。任何一种薪酬制度，其公平性对实施的成败都是关键的因素。在林肯电气，员工信任管理层，管理层关注他们的意见，管理层与普通员工之间平等相处，这些都使员工认为薪酬机制具有公平性。员工认为，绩效工资制度产生的薪酬水平的差异来自于个人的努力程度，而不是制度本身的不公平。

　　第四，由于绩效工资体系提倡员工之间的竞争，增大了员工的工作压力，会让员工认为这是一种不健康的、非人性化的工资体系，企业视员工为赚钱的机器。林肯电气的企业文化最大的一个特点就是提倡竞争，员工不厌恶竞争，相反他们认为竞争是有益的东西，因此他们认为这种建立在竞争理念下的薪酬体系提高了生产率，也使他们的工资水平在同类企业中领先。他们以努力工作为荣，他们认为正是工作的压力给了他们动力。美国著名的企业文化大师埃德加·薛恩(Edgar Schein)(1991)提出，企业文化为企业成员建立了认知规范，它为企业中发生的事件和组织过程提供了解释。林肯电气的企业文化帮助员工从积极的方面，而不是消极的方面来解释绩效工资体系。

　　林肯电气的案例告诉我们：林肯电气的绩效薪酬体系是林肯电气成功的关键因素，正是这样的薪酬体系帮助林肯电气拥有颇具竞争力的价格、高质量、高附加值的产品。但更重要的是林肯电气的企业文化支持并且加强了绩效薪酬体系的实施。