新的预算管理思想

　　超预算管理

　　“超预算”是一种新的预算管理思想，是对传统预算管理模式的修订与超越。其产生的原因，是由于在新的经济环境下，传统预算的问题日益突出。“超预算”是新管理手段(例如KPI)对传统预算某方面职能的更好替代。

　　预算是保证组织资源有效配置和目标达成的工具。然而，20世纪90年代以来，关于预算的批评却不绝于耳。通用前总裁韦尔奇对预算深恶痛绝：“预算是美国公司的祸根。他根本不应该存在”。大名鼎鼎的财务专家麦克·詹森也谈到，以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效。一些国外的大公司如Svenska Handel sbanken、IKEA、SKF、Borealis、Fokus Bank等都先后以不同的方式放弃了传统的预算管理。

　　“传统预算”弊端显现

　　上述局面的产生，是因为人们越来越意识到，传统预算在现代企业管理模式中存在着弊端：

　　第一，客户经济时代的来临，让市场变化的速度越来越快，这就使得传统预算的资源协调、配置功能，同所要实现的组织目标功能之间的矛盾日益突出。

　　传统预算要同时满足两方面的需求：其一，通过计划与预测，在组织内部合理分配资源(主要是资金资源)，实现物流、资金流在各个环节的平衡，从而有效降低资源使用成本。其二，根据组织战略，制订相应的预算目标体系，通过预算的事中控制和事后激励评价，保证目标的实现。

　　然而，包括齐莫尔曼在内的学者们的研究和一些企业的实践却表明，传统预算的上述两种职能会相互抵消。但是，现代企业要在不断变化的环境中有效地发挥作用，就要有对意外变化和可预期变化迅速调整的能力。在这种背景下，传统预算的不协调现象就显得非常明显。

　　第二，传统预算容易产生“预算余宽”。

　　如果说股东的期望目标带有主观色彩，经理人则更多地考虑目标实现的可行性。 “宽打窄用”是经理人预算行为的最好体现，这就是所谓的“预算余宽”。同时，“预算余宽”也存在于管理层级之间。韦尔奇之所以讨厌预算，也是因为“你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标”。“预算余宽”不但使预算功能大打折扣，也破坏了组织内部的诚信文化。

　　第三，传统预算编制费时、耗力。

　　传统预算的特点是全面预算。全面预算工作是企业的一项系统工程，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。一些大的跨国公司，往往在年内的第二或第三季度，就开始下一年度的预算编制工作。国内重视预算的企业，年度预算的准备也往往要提前2-3个月。

　　“超预算” 才是沟通的工具

　　鉴于传统预算的种种问题，“超预算”相应而生。“超预算”并不是对传统预算的全盘否定， 而是在其基础上的修订和超越。

　　1998年1月，“超越预算圆桌会议”(简称为BBRT)论坛召开，50多家与会的企业中，大部分是欧洲的大型公司。这次论坛的主题是：如何解决传统预算的弊端。论坛根据那些放弃传统预算的企业经验，总结出一套“超越预算”模式的原则和方法。

　　BBRT总结的“超预算”模式的内容分为三部分：第一部分是柔性、动态财务预测和计划。通过预算来协调资源配置，平衡企业的研、产、销各项活动，使资源的应用同内外部环境的变化高度匹配。第二部分是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统。如平衡计分卡BSC或KPIS系统等，通过它们来控制经营目标和达成战略。和传统预算考评不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确战略的关键成功因素。第三部分是以相对标准为基础激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不像在传统预算中以既定的预算目标为依据。

　　BBRT所倡导的“超预算”思想，已经在相当多的企业得到应用，根据齐莫尔曼对美国400家大型公司及医疗机构的统计调查，25%的公司已经不再要求一个预算体系同时完成计划协调和业绩评价两项功能(见表)。

　　销售网络预算与考核体系遇到问题

　　T公司白家电事业部对销售网络采取了“收支两条线” 资金管理方式，即驻外销售部开设两个银行账户，一为收入帐户;一为费用账户。销售部一切货币收入均须及时、全额汇入收入帐户，然后通过电子划汇方式由开户银行自动划至事业部总户。销售部需要的费用开支，由事业部总户划款至销售部费用账户，销售部从费用账户中提取后开销。“收支两条线”的目的，是保证销售款的快速回流，杜绝销售部“坐支”发生和提高资金的使用功效。

　　总部向销售部费用户划款金额的确定依据， 是销售部的销售收入预算。年初，总部会和销售部确定各项费用(推广费、运输费、售后服务费、工资、办公费等)占销售收入的计划比例，比例一旦确定，一年不变。每月月初，销售部会向总部上报销售预算，总部根据销售预算划拨资金，供销售部本月费用开支需要：

　　总部月初向销售部划款的金额 = 销售部本月销售预算×年初确定的费用比例。

　　对销售部的激励，借鉴了目前较为流行的KPI(关键绩效指标)考核体系，KPI结果与销售部经理的薪酬挂钩，KPI指标涵盖范围分别包括收入规模、利润、资金周转和内部管理4个层面。

　　各KPI指标的目标值在年初确定，为了保证考评的严肃性，一般情况下目标值在年度中间不作调整。

　　最初，白电事业部销售网络预算体系和KPI体系是衔接的。KPI目标等同于预算目标，月度销售收入预算根据年度销售收入目标分解得出：

　　第N月的销售收入预算 = 年度销售收入KPI考核目标×(上年第N月的实际销售收入÷上年实际销售收入)

　　这种情况下，销售网络预算体系承担了两个职能：其一，提供向销售部配置资源的依据;其二，通过预算的事中控制，保证销售目标的实现。管理方案的设计初衷是好的，想通过预算的资源配置体系同KPI考核体系的衔接来实现管理的一体化。但是，实际运作中却出现了问题。

　　问题的产生，在于按照KPI目标分解得出的月度销售预算，往往与实际销售有较大的出入。尽管白色家电市场的竞争已趋于白热化，每年增长率仅仅在4%-9%之间，但由于T公司的强势品牌地位，和白电事业部高效销售网络所奠定的核心竞争力，白电事业部2004年上半年冰箱和洗衣机销量的增长仍分别高达42%和64%，增速居行业的第1、2名。在超高速增长的市场环境下，按照年初销售目标机械分解出来的月度销售预算，自然会和实际情况有较大的出入。这种出入的后果是，根据预算拨付给销售部的资金与销售部的实际需求产生偏差：对未完成月度销售目标的销售部，资金出现溢余;而超额完成目标的销售部又会资金不够，资金的配置效率和配置效果均很差。另一方面，总部要根据销售网络销售收入预算来安排生产计划和采购计划，当销售预算脱离实际时，相应的生产预算和采购预算也会失真，依据这样的预算进行经营安排，事业部就会产生不必要的物流成本和资金占用成本。除此以外，类似于“预算余宽”的“目标余宽”现象，也在白电事业部KPI考核体系中非常突出。

　　“超预算”对问题的解决

　　鉴于以上问题，白电事业部在2004年上半年的管理改革中，引入了“超预算”管理模式，对预算体系和KPI体系进行了以下调整：

　　其一，分离预算的资源分配职能和目标控制职能。预算体系专司资源配置，目标控制职能则完全由KPI体系承担，预算体系与KPI体系“双线运作”。

　　销售预算不再根据年度销售目标分解得出，而是由销售部根据月度销售预测自主制订。白电事业部认识到，为了合理地配置资源，销售预算要尽可能准确，应主要根据市场的实际情况，按照产品类别、销售客户等因素进行详细的预计，并由最基层的业务员开始层层上报，最后汇总得到销售部销售预算。为了保证销售预算的准确，总部还制订了预算考评办法，规定：销售部实际销售与销售预算的偏差应控制在一定幅度之内，否则，下月资金划拨额度的20%将被“冻结”在总部，直至季度内累计销售预算与累计实际销售的偏差缩减至规定幅度范围内后，“冻结”资金方可“解冻”。通过这一办法，促使销售部作准自己的月度销售预算。

　　将目标控制职能从预算中分离后，为了保证目标的过程控制，KPI体系从原来的仅有年底的KPI考核，扩展到事后的KPI考核与事中的KPI检测并重。总部将按月对KPI目标完成情况进行分析，对连续一个季度完不成目标的销售部将采取特殊的整改措施。

　　管理变革后，预算体系与KPI体系不再混为一体， 而是呈现出两个清晰的导向：预算体系强调预算“越准越好”，而KPI体系则强调目标完成“越多越好”。两大体系独立运作，互不干扰。

　　其二，在KPI考核体系中引入市场标杆。

　　为了将“目标余宽”的副作用减少，白电对原KPI体系进行了调整，加进了“市场份额排名增长”指标，这一指标以销售部所在区域的主要竞争对手为标杆，考察销售部和主要竞争厂家相比，其市场地位的变化。这一指标结果只取决于客观实际，与主观判断无关。调整后的KPI指标体系如下：

　　在调整后的体系中，对销售的考核分两个角度进行：一是目标完成;一是市场份额变化。多角度会对“目标余宽”的出现起到一定制约作用。