企业人力资源的差异化管理

　　人力资源的差异化管理

　　广东省高速公路发展股份有限公司(简称“粤高速”)的管理者认为，调动人的主观能动性必须正视人的差异，通过差异化管理，以人为本，因人而异，充分尊重人的个性，引导和教育员工为了企业的总体目标发挥出各自的优势，在相应的岗位创造出更大的相对价值，实现员工和企业价值的最大化。

　　粤高速在多年的实践中探索出一条人力资源差异化管理之路。公司从职位分析入手，在规范管理的基础上，全面实施人力资源差异化管理。

　　分析和评价因岗而异

　　1.界定岗位

　　粤高速对公司的所有岗位的工作内容、任职条件与资格进行了细化和重新界定。明确了三个方面的内容：每一职位的任务与职责，承担职位人员的资格条件，该职位与其他职位的关系，通过职位分析，粤高速工作岗位由原来的56个优化整合为49个;《职位说明书》使每一个岗位的权限、职责、责任、人员素质、工作量等要求一目了然;通过前后对照，使每一位员工发现自己能否胜任现职岗位或能否胜任更高岗位工作，为管理者对现有人事进行调整提供了依据。

　　2.评判岗位的相对价值

　　粤高速采用“要素评分法”，将职位的评价要素抽象为职位影响、职责、工作难度、知识技能、管理层次与幅度、任职资格、工作联系、工作环境等要素，考虑到不同要素在评价指标中的不同权重，设计出相应的数学模型，使职位评价定量化，形成了标准化的职位评价体系。通过职位评价，确定了每一个职位的相对价值。严格按照职位进行评价，反映出各层级上岗位的工作差异性、绩效差异性和价值的差异性，并将此作为划分工资级别、福利待遇、行政权限等的重要依据。

　　3.对岗位进行差异化区分

　　粤高速将所有的职位分为三大层次：决策层(经营班子)、管理层(各职能部门)和执行层(各部门具体职位)。同时，依据各类职位在职位分析和职位评价中的得分指标，参考该职位在企业的工作性质、责任大小、任务轻重、复杂和难易程度等情况，在同一层级上又对岗位的差异性进行细分，区分副总之间的差异，部门经理之间的差异，业务主管之间的差异和业务员之间的差异，并使之呈现出上小下大的梯形分布，从而使人力资源管理处在可控状态。

　　制定按要素分配的

　　差异化薪酬制度

　　1.差异化的薪酬体系

　　粤高速在实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度同时，把总经理奖金、培训等多种形式的奖励项目纳入报酬，建立了差异化的薪酬体系。

　　员工报酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求层次上，将福利、带薪休假、高级培训等有机地纳入分配中，如提供给年度突出贡献的员工总经理奖励金，提供给中高层出国培训的机会，提供给优秀员工带薪休假的机会，提供给在一般岗位上的普通员工福利性质的奖励、提供给有发展潜质的年轻员工更多岗位轮换的机会，等等。

　　2.差异化的岗位工资

　　粤高速确定企业内部差异化的岗位工资，把岗位差别直接体现在工资差别上，充分体现岗位的相对价值。

　　在粤高速，同一层级不同岗位的评价分值是不同的，相应的岗位工资也是不同的。全公司49个岗位的岗位工资都是不同的，上至副总、部门经理，副经理，下至业务主办、业务员，在同一层级上都各不相同。

　　3.动态设定奖金比重及系数

　　粤高速的奖金分配比例及系数根据企业经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩的变动而变动。奖金总额占工资总额的40%。每个岗位奖金由奖金基数与奖金系数决定。奖金基数由奖金总额除以奖金系数总和所得;奖金系数由岗位分值所决定，岗位分值除以100所得为奖金系数。员工个人奖金与奖金基数、奖金系数、考核业绩挂钩。

　　例如，某岗位分值为203分，奖金系数为2.03，奖金基数为500元，这个岗位奖金=500×2.03=1015元。

　　为了体现工资对员工的正向激励作用，员工在工作岗位不调整的情况下，奖金系数可根据员工考核情况进行调整，调整幅度为0.30。具体操作可分为以下两种情况：一是员工在同一岗位连续两年考核合格，增加0.30;二是当年考核优秀，下年度奖金系数增加0.30。

　　构建开发能力和

　　绩效提升结合的考核体系

　　粤高速建立了差异化的“立体多向、一岗一表”的员工绩效考核体系。

　　1.设定差异化指标

　　粤高速员工绩效考核指标体系是一个有机整体，由“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统构成(如图1)。每个子系统中都有4-6项评价要素指标，每一个评价要素指标在各个层面和各个岗位都有详细、具体、准确的描述。

　　第一，根据员工绩效考评的基本框架，建立了“德”、“勤”、“职能”和“职务” 四个基准说明书的标准化文件，对每一个岗位德、能、勤、绩的考核指标进行了明确界定。其中，《职务基准说明书》是员工业绩考评的标准。它是通过对照每个员工《职位说明书》的内容，给出的详细的行为规范，并区分了达标、良好、优秀三个等级的具体行为。把员工的实际工作业绩与《职务基准说明书》进行比较，可以区分员工的实际工作业绩的优劣高低，并真实反映员工的实际工作效率。《职务基准说明书》充分体现了考核指标在不同岗位不同工作上有不同要求。在具体的考评方案中，又设计了各项业绩等级的量化等级分值，使员工的实际绩效能转化为合乎要求的数据系统，以便于排序和统计。

　　第二，“关键事件”是指在年度工作中，给企业管理、业绩提升带来较大影响的正面或负面事件。员工“关键事件”的记录，重点强调能够较好地支持企业目标管理的事件。这些事件可以向员工提供明确的反馈，使员工的未来重大行为得到正面的强化，以有效地提高员工的工作绩效。反之，如果出现失误，则会扣减考核分值，直接影响考核结果。

　　第三，立足从动态评价的角度完善员工的工作业绩。粤高速设计了《月工作记录表》和《自我评价表》，动态记录员工《职位说明书》中的工作内容和《职位说明书》之外所做的创新性工作或关键事件的业绩。

　　第四，设计了《绩效改进意见书》和《绩效考核调整处理意见书》。《绩效改进意见书》记录考核主管对一个考核周期内员工绩效的评价与希望;《绩效考核调整处理意见书》则是人力资源部根据高层评审管理机构的意见对员工考核分值进行调整的记录。

　　2.确定考核指标的相对权重

　　确定考核指标的相对权重，是为了对不同岗位、不同工作项的考核重要性进行区分，体现各岗位和工作项的差异性。粤高速分别对公司高层管理人员、中层管理人员、一般员工三个层次的“德”和“勤”的各项指标，确定了相应的不同特征。在不同层次，其“德”和“勤”的标准和内涵不同，而在同一层次，对“德”和“勤”的要求是一致的。由于对特征及其程度的描述比较具体，所以有关特征指标的评价避免了模糊性和主观性(如表1)。

　　对员工的“能”和“绩”以及“关键事件”的考评上，不同层次的标准和要求不一样，在同一层次上其标准和要求也不一致。其不同点体现在岗位上。

　　3.优化考核流程

　　粤高速根据差异化管理要求，重新设定了员工绩效考核流程。

　　(1)考核标准。考核标准在公司规范文本的基础上，由考核主体和客体双方共同建立。在描述《职务基准说明书》等一系列文件时，吸收了公司所有员工广泛参与，组织每个部门的主管、员工和人力资源部三方面进行面谈，确认了每一项工作内容的绩效标准，特别是对达标、良好、优秀的具体标准进行了沟通，既保证了每个等级标准制定是科学合理的，又保证了每个等级标准是可以达到的。

　　(2)直线考核。结合公司的实际，粤高速采用了“直接上级考核下级”的直线考核方式。制定了各级考核主管掌握的《考核操作细则》和供员工查阅的《员工绩效考核办法》。

　　(3)上诉系统。在组织机构上设立了上诉系统，对初步评审的不合理结果，实行高层评审管理机构再评审，经过调整处理后得到员工最终能力绩效考核结果。

　　(4)绩效考评管理信息系统。员工绩效考评管理信息系统不仅规范、统一地开展员工绩效考评工作，而且还减少了考评工作中的计算统计错误，形成考评结论性文件，简化检索与绩效考评有关的人力资源管理数据资料。

　　通过业绩优秀等级的控制，“德”、“能”、“勤”等级的控制，“关键事件”等级的控制以及反馈渠道的控制，基本可以消除评优等级的趋中现象。其结果直接与员工收入挂钩，起到了较好的激励作用。