企业管理规范化应走循序渐进之路

　　到什么时候念什么“经”

　　管理规范化工作对现代企业来说，的确是一项非常重要的工作，但管理的规范化作为一项制度创新性的工作，受民族习惯、历史沿革、人文环境影响较大。我国由于受几千年“人治”管理思想的影响较深，再加上长期计划经济体制的影响，我国企业管理规范化程度非常低，改革开放20多年来，很多企业在这方面做了不少工作，取得了长足的进展，涌现出了像“海尔”、“联想”这样的管理相对规范的企业，但是对大部分企业来说，企业管理规范化进程任重而道远，必须走循序渐进之路。

　　因此，本人认为，我们在推行管理规范化工作的进程中，必须先找准本企业的管理基础平台，然后再对症下药，即念自己能念的“经”。对于目前国内大多数企业来说，其管理的基础平台相对较低，主要表现为：一是管理的制度化建设不够、制度体系性不强、可执行性差;二是企业管理层及员工对管理的重要性认识不够，造成对管理规章制度的实施有一定的抵触情绪。要妥善处理好这两个问题，一方面是要通过教育、宣传等手段提高管理层及员工对管理重要性的认识。诚然，管理制度的实施，可能会带来组织成本的增加，如绩效考核制度的实施，需要管理层及员工投入一部分时间和精力，但同时也要认识到这项制度的实施可能给企业带来整体生产率的提高和潜在的效益增加，如果一项制度的收益大大高于成本，就应坚定不移地实施。另一方面，我们在制订管理规章制度时，制订一个目标较高，符合现代企业发展需要，有一定战略性、前瞻性的目标方案自然是理所应当，但同时也要根据企业当前的管理基础水平实际，制订一些易于为管理层及员工理解和操作的过渡性方案。就像在建一幢高楼，楼可以建得很高，但每一层之间一定要修好楼梯，易于让人上去才行。

　　管理是一门实践性很强的科学，正如管理大师德鲁克所言：管理的本质不在于知，而在于行。一项企业管理制度无论在理论上论述得多么美妙，如果缺乏可操作性，最终将得不到企业的认可和接受，而被拒之门外，对企业根本无受益可言。青岛“海尔”，可以堪称中国企业管理的典范，却也经历了近20年的管理规范化进程，1984年，在张瑞敏刚走马上任时，谁也没想到他制订的第一项制度即是“员工在厂区内不能随地大小便”。但正是诸如此类的现在看似非常滑稽、却又实实在在的管理制度，使海尔一步步地驶入管理规范化的轨道。难怪张瑞敏此后总是深有感触地强调：要根据企业的实际情况，制定一些切实可行的规章制度，制度的制订，只要比现有水平高一点就可以了，提高之后，再重新修订，不断提高，如果你水平分明还没达到，一下制订很高的规章制度，但又不能执行，等于把制度的权威性给砸了，效果肯定是适得其反。

　　员工绩效考核对企业来说是一项非常重要的工作，但同时又是一项相对比较繁琐的工作，牵涉面广、影响面大，需要管理层和员工参与较多，对于一些刚刚引入员工绩效考核体系的企业员工来说，还需要一定的适应期，如果一开始就抛出一个看似理想，但操作非常复杂的目标方案，必然会招致员工的抵触和抱怨，甚至还有可能面临搁浅的危险，因此有必要制订相应的过渡性方案，过渡性方案要力求简洁易于操作，考核内容切忌过于烦琐，考核指标要明确、针对性要强;工作计划可一月一次，而且可以是纲要性的;但工作记录最好是要求简要地每日一记，以防时间太长难以回忆;考核周期可以是一月一次或者是两月一次;考核维度可先简单到自评、直接上级评等两到三个维度;对于工作重复性较大的岗位，可以其岗位说明书为基准，工作计划可再简单一些，但工作记录要尽可能做好;对于考核表格，也应尽可能进行电子化，以利于人力资源部收集和处理，提高工作效率。

　　当然，方案过于简洁，未免会在一定程度上影响实施的效果，但这作为权宜性的过渡方案也未尝不可。等大家过了适应性阶段之后，再进行改进提高，逐步向目标方案实施迈进。

　　对于文中提到人力资源部的职能定位问题，在知识经济时代日益临近的今天，一个有一定规模的规范的现代企业，人力资源部应是一个独立的相对重要的职能部门，它与“总经办”、“行政部”的职能是截然不同的，不应当混在一起，人力资源部主要担负着企业人力资源的战略规划、人力资源的获取、配置、员工维持与发展等方面的重要职能，在具体工作中，它有权对本企业的人力资源开发与管理工作提出可行性方案并加以实施与监督。当然，它也不应当是孤军奋战，人力资源管理工作是一项具有高度渗透性的工作，需要得到企业管理层及其它部门的支持与配合，人力资源部应当成为企业各部门及员工的战略伙伴，共同推进企业战略目标的实现。