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零售商成了品牌杀手﹖

中国企业报道  2013-01-06 20:58:28 阅读:
核心提示:  曾经,各类零售商只是产品流通的渠道,是品牌的垫脚石;现在,他们不但主导了产品的价格、规格,而且越来越强悍。他们是品牌新势力,还是品牌的杀手?

  曾经,各类零售商只是产品流通的渠道,是品牌的垫脚石;现在,他们不但主导了产品的价格、规格,而且越来越强悍。他们是品牌新势力,还是品牌的杀手?

  随着零售商逐步强大,他们本身也成为羽翼丰满的品牌,7-Eleven、家乐福、沃尔玛……可能比许多供应商的品牌还要知名。这使他们可以是“裁判兼球员”,把自己的品牌贴在任何产品上,而价格更便宜,当然也卖得更好。全球最大的零售商沃尔玛总营收有40%来自自有品牌的商品,它的狗食已经超越市场领先的品牌Purina(雀巢出品),成为市场第一。有人甚至预言,沃尔玛很可能成为下一个宝洁。

  强势零售商是品牌的噩梦

  “强势零售商是品牌的噩梦”这句话以往还未被重视,但是今年8月中旬在我国台湾省发生的灿坤与宏 的争议,迅速使消费品制造商指责起零售商的强悍。当时宏 总经理王振堂为其第二个定点零售商、灿坤的头号竞争者——全国电子作宣传,称全国电子卖出的宏

  台式电脑“已经超越灿坤”,接着灿坤就以低于成本1800元的价格促销宏 电脑,同时,还在媒体上登广告抗议宏 未按客户的订单出货,造成灿坤的宏 电脑供不应求。而这场零售商与品牌商的争斗,让灿坤的销售量增加了两倍。

  一般而言,零售商都会要一些名牌产品做引路货,让名牌产品以低于市场的价格销售以带来客流,零售商这时宁愿牺牲毛利当促销费用。而他们又利用采购杠杆找来两大名牌,要求两家轮流降价。如果你降了我不降,就会有市场压力,所以一来一往,价格越来越低。近年来,生产过剩、供大于需,厂商对有限的柜台的需要提高了零售商的谈判筹码。

  零售费用节节高涨,名目繁多:产品上架要“上架费”;新品上市要多收5%的毛利贡献;销售业绩达到目标,每年有“年扣(年度回馈)”,每月还有“月扣”;新店开张,厂商要赞助;产品被促销,还要付“广告费”。以饮料为例,新品上市费用是过去的3倍。

  家乐福集团发言人认为,所有这些费用并非空穴来风。在传统的小型零售渠道运转过程中,制造商要雇用大批业务员、准备大车辆送货,而现在的零售商有统一的仓库和物流中心,厂商的货只要能摆进来,其他的都由零售商负责。家乐福敢狮子大开口,因为它有恃无恐。它是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商,年营业额约为647亿美元,在一些发展中国家,它的市场占有率超过40%。

  以连锁便利店密度极大的我国台湾省为例,平均每3357人就有一家便利店。7-Eleven已经占有近50%的市场,它同排在第二的全家便利共同占有全行业近70%的市场。我国台湾省的超市业垄断形势更严重,前三大的市场占有率达到54.2%。当地厂商的格言是“得罪了哪一家,10%的全年业绩就飞了”。7-Eleven的背后有统一集团,统一与顶新是死对头,于是我国台湾省3000多家7-Eleven就不卖康师傅方便面。

  谁谋杀了品牌

  过去,消费品厂商靠大众媒体打天下。由于我国的零售业尚不够发达,所以消费品大鳄——宝洁旗下的玉兰油就成了我国年度广告费最高的品牌(约15亿元)。而在发达的市场里,由于媒体的分化,间接削弱了它们对消费者的影响力(有线电视有99个台,大众化色彩就弱),也提高了品牌建立的门槛。据美国FOREST机构统计,采购决策不再在电视前决定,有40%的人在货架前才决定买什么。在百货批发零售商的平均获利只有0.99%的发达市场,为了应付竞争,各零售商纷纷发展自有品牌。美国《财富》杂志将自有品牌称为“品牌杀手”(Brand Killer)。连全球最大的家用消费品商宝洁也不得不承认,在某些情况下,零售商的自有品牌是更强悍的竞争对手。

  对零售商来说,只要是销售量大的商品、只要客户不在意品牌,就可以进入。更专业的说法是,凡品牌忠诚度低、价格敏感度高、偏好度低的商品都可以被定为自有品牌的目标。它的杀伤力有多大?以水、卫生纸、柴米油盐之类为例,自有品牌约占有20%的市场。去年,卫生纸的总体销售量下滑了17%,而自有品牌却逆势增长54%。家乐福承认,凡是需要花钱搞研发的商品,他们不愿涉足。当然,也不是所有商品都适合推出自有品牌,在欧美国家,果汁和牛奶都是成功的自有品牌商品,但是在亚洲,消费者对它们极不信任。

  有些零售商采取请制造商代为加工的贴牌战略,即零售商卖自有品牌不用做广告,省下的费用就成了差价。但是也有走“me too low price”路线的,7-Eleven就自行设定开发有潜力的商品流通规格,再找厂商加工。

  制造商怎样突围

  面对大零售商时代,制造商怎么办,是降价,还是坚持自己的原则?答案极为简单,就是保持品牌的影响力。不论零售商多么强,惟一可以与之对峙的就是消费者。宝洁占有全球洗发液市场的30%还多,但是它坚持不付零售商回扣,而是更关注如何让零售商卖得更多。

  另一个有名的例子是,在我国台湾省与家乐福对峙僵持了13年的金车伯朗咖啡。金车的罐装咖啡市场占有率超过了50%,为了维护品牌价值,它的售价与进货价20年未变。16年前,家乐福进入我国台湾省,3年前,金车进驻家乐福。后者在未事先通告的情况下,用低于成本的价格促销,结果金车立即将所有货抢了回来。为此,金车断了家乐福3个月的货,三进三出后家乐福才同意落脚。厂商的另一个方法是,不断为品牌加值,如大做广告等逼零售商退出。

  《财富》认为,将来只有领先厂商的名牌产品才有生存的机会。家乐福把商品分为3个层次:领导品牌、家乐品牌和最低价品牌。这样,“中间厂商”的生存空间会逐渐萎缩,排在前三名之外的只能沦为零售商的加工点。联合利华几年来一直在精简品牌,旗下的产品从1990年的1600种减到200种,把有限的资源集中在多芬、立顿红茶等名牌产品上。

  白兰氏鸡精有一段时间在7-Eleven靠品牌实力苦撑,7-Eleven背后的统一集团模仿白兰氏推出统一鸡精,用较低的价格逼迫白兰氏。为了不被统一打死,白兰氏重新布置零售渠道,强化便利店以外的渠道,还同保险及信用卡业者策略结盟,开发新销售模式。有实力的公司还会考虑对现有零售商进行参股。

  零售渠道是品牌的血脉,长久对立对双方不利,更多的厂商开始学习共存、共荣之道。零售商对效率的要求也使品牌竞争更有时效性。微利时代,只有巨兽才有竞争的资本。名牌产品还要更专注于研发与创新,提高附加值才能应付大零售商。