以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力

　　供应链决定竞争力

　　一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的管理，这是美国麻省理工学院管理学教授查尔斯·法恩的著作《时钟速度》最想告诉你的管理理念。

　　查尔斯·法恩教授借助最近的个案研究成果和他自己的调查，设计了一套详尽的方法，帮助公司测算业务外的竞争优势和隐患。他的研究结果表明，供应链管理已不仅是现代物流企业关注的课题，而是经济全球化市场条件下所有企业都应关注的、最核心的竞争力。

　　供应链是什么?

　　供应链是指由客户(或消费者)的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。因此，供应链包含了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工协作。基于一件产品的价值实质是由整条供应链所创造的，因而一件产品的竞争力，实质体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力。相对于通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应链管理则提出了企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。

　　早期的供应链概念只局限于企业内部的操作层面，注重企业本身的资源利用。它把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产加工和销售，传递到零售商和用户的环节看作一个过程，强调企业内部供应链的管理。而整个产品供应链中的各个企业往往独立运作。

　　如今的供应链概念已发展到企业战略管理层面，强调供应链中各节点企业之间的集成，贯穿了从产品设计、原材料和零部件采购、生产制造、包装、运输、配送、销售直到最终用户的全过程的一体化。

　　供应链是一个新型的范围更广的企业结构模式。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、运输、销售等过程直到最终用户。这种企业管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响，强调相互间的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念。

　　供应链又是需求链。在买方市场的情况下，供应链的产生是由于客户(消费者)的需求驱动而形成的，如果客户对某种商品没有需求，也就不存在这种商品的供应链。因此，整个供应链的运作是以满足客户需求为目标的。

　　供应链还是增值链。在供应链上通过加工、包装、运输等过程，增加产品的价值，给相关企业带来收益。

　　重新审视供应链管理

　　供应链管理(supply chain management, SCM)是对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调与控制，是对由客户、供应商、制造商、分销商与零售商组成的网络中物料、信息和资金流动的管理。利丰研究中心在分析了众多国内外学者对供应链及供应链管理的论述后，基于香港利丰集团的长期实践归纳出供应链管理应包含的七项重要概念。

　　——以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力

　　以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。

　　——强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。

　　——各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。

　　——对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进

　　顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。

　　——利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得信息和处理信息，及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。

　　——缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。

　　——减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合优化减少各环节成本，从而推进盈利的增长，使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。

　　在这七个概念中，前三项体现了供应链管理的实质，4、5两项有关各流程的设计执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法，而最后的6、7两项则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。

　　建立供应链管理体系是在多品种、少量化经营的新商业环境下增强竞争力的必要手段。以往产销之间对立，物流、信息流、资金流相互分离，各供应链成员追求局部的最优化，其效益已达极致。而通过供应链管理，使各部分更加紧密联系在一起，通过对供应链的整体分析，各环节有效控制和合作，对供货商、制造商、分销商，以至最终用户之间的工作流、物质流、信息流、资金流进行有效率的管理，确保经营活动能有效地和低成本地进行，以便能适时满足顾客的需求，使产品供应链创造的价值及经营成本达到最优化、最具竞争力。

　　供应链管理革命

　　专家警告说：供应链管理不应被简单地视为降低成本的手段，它应被看作是提高收益的一种手段、竞争优势的一个方面。供应链管理对企业的管理理念产生了革命性的转变：

　　从职能管理向过程管理转变。传统企业的组织结构往往是以职能为基本模块。它所关注的是企业现有资源的利用，即投入而不是创造产出，它把供应链中的采购、生产、配送、营销活动割裂开来，独立运作，强调各职能部门的作用，而这些职能部门都具有各自独立的任务，经常发生冲突。相反，供应链管理要求各职能部门加大横向的协调。横向协调的媒介就是客户和企业以及企业的供应商联系起来在一起的物流和信息流。所以，供应链管理强调的是对跨职能、跨边界的生产经营活动的过程管理。供应链本身就是达成一致和协调的跨职能与界限的机制。不仅在企业内部，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，都需要从职能管理向过程管理过渡。

　　从利润管理向绩效管理转变。任何企业都要追求利润，但追求利润并不是仅仅关心利润的多少，更重要的是考虑获取利润的手段和方法。供应链管理认为绩效产生利润，尤其是某些关键过程的绩效更是企业赢利的推进器。所以，供应链管理要求在实施过程管理时，应考虑采用什么手段和方法，这种手段和方法所产生的绩效如何，怎样确立绩效评价指标，绩效评价的标准如何。

　　绩效评价指标不仅要评价某节点企业(或供应商)的运营绩效，还要考虑该节点企业(或供应商)的运营绩效对其上、下游节点企业或整个供应链的影响。

　　从产品管理向客户管理转变。在买方市场中，客户主导企业的生产、销售活动，而不是产品，因此，客户是核心，也是市场的主要驱动力。客户的需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等都是企业谋求竞争优势必须争夺的重要资源。客户又是供应链上重要的一环，客户管理就成为供应链管理的重要内容。这种转变要求企业把关注的重点放在“客户价值”上，而不仅是放在“品牌价值”上，这种转变要求企业更好地识别客户服务成本和相应的利润率。因此供应链管理要求在必要的情况下逐一对客户的服务组合进行修改，发现赢利性高的关键业务并向关键客户提供个性化服务。

　　从交易管理向关系管理转变。传统的供应链成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化，收益最大化。

　　从库存管理向信息管理转变。企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有;另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。企业往往因为库存积压而烦恼，因为库存短缺而着急。库存积压，将造成巨大浪费;而库存短缺，将直接影响销售，因此库存的多少存在着不确定的因素，如果能够减少库存的不确定性，那么就能减少存货，降低成本。传统的方法就是做需求预测。但预测的结论与实际往往有误差，并直接影响存货决策。如果能够准确地把握客户需求信息，并直接与物流系统连接，就不需要做什么预测。因此供应链管理提出了用信息代替库存，也就是以“虚拟库存”取代实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，来大大降低企业库存的风险。用及时、准确的信息代替实物库存成为供应链管理的一项关键。

　　对提升竞争力的影响

　　诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯·诺斯把生产的总成本划分为转形成本(transformation costs，也就是马克思所说的物质变换成本，即人们通常所说的制造成本)和交易成本(transaction costs，包括获取市场信息的成本、订立合同的成本、执行合同的成本等等)两个部分。正像理论经济学所认为的，降低转形成本的基本途径在于深化分工。然而，随着分工的深化，人们之间的相互依赖关系加深，交易关系愈益频繁，降低交易成本就成为一个具有决定意义的任务。供应链管理提供了提升企业竞争力、降低交易成本的有效途径。

　　中国加入世界贸易组织，意味着国内市场与国外市场的接轨，国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，在同一规则下争夺全球市场。相比之下，内地制造企业在生产成本方面拥有优势，但正如很多经济学家和企业家所指出的，中国需要进一步降低交易成本，加强营销能力，才能更有把握地与世界各地的企业竞争。在全球化的竞争环境下，中国企业也需要在世界各地采购、生产及开拓市场，与国外伙伴合作，进行全球的布局。

　　供应链管理的概念提供了一套思考方法，可以使企业明确定位和优化营运过程。目前，供应链管理已成为国外各优秀企业高度重视的策略重点。中国的企业家们也逐渐认识到，在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争毫无疑问将是供应链与供应链之间的竞争。

　　供应链中的企业与供应链外的企业之间竞争由原来的企业与企业转变为供应链与供应链的竞争，这是企业之间战略联盟的目的所在，也是企业之间战略联盟的必然结果。将企业与企业或其他供应链的竞争转化为供应链与供应链的竞争，大大降低了企业的风险，使企业能在一个良好的局部环境中发展。

　　越来越多的国际贸易和国际参与意味着未来的竞争将会更加激烈，为了提供更好和更廉价的产品，上下游企业必须合作结成一条供应链以提高效益。竞争亦由企业与企业之间转化为供应链与供应链之间，只有具有效益的供应链才可以在激烈的竞争中取胜。企业必须千方百计提升本身的效益，并进入最具竞争力的供应链，这样才能生存下去。