管理的一招一式:企业高层需性格互补

　　管理的一招一式

　　必须及时向消费者传递信息

　　巴西最大的两个啤酒品牌是南极洲(Antarctica)和布拉马(Brahma)公司。南极洲是销量第一，而布拉马公司紧随其后。布拉马公司展开了一个广告运动，宣称自己是领导者(捏造的第一)，摆出了象征第一的销售数据和表示自己是第一名的食指。当他们开始这么做时，南极洲还是领导者，但是没有人知道这一点，因为南极洲没有在自己的领导地位上插上旗子。尘埃落定后，布拉马公司竟然真地成了第一，原因是：当人们想到他们喝的不是第一品牌的啤酒时，他们很快就会转移到布拉马公司，于是不是事实也就成了事实。人们通常会同情弱者，但是他们买强者的产品。所以企业必须及时向消费者传递信息。(李 琪)

　　进攻自我

　　20世纪60年代初，吉列的对手威尔金森公司推出了不锈钢刀片，随后又推出了粘合刀片。面对这种情况，吉列公司开始反攻，推出了TracⅡ型刀片，这是世界上第一个双刃剃须刀，很快吉列的顾客开始购买此种新产品，并认为比之前吉列的产品好用，此时虽然是自己把自己的生意抢了，但总比被别人抢了好。6年之后，吉列公司又推出了Atra剃须刀，这是第一个可调节的双刃剃须刀。这又比之前的TracⅡ要好，这之后吉列公司又推出了Good News剃须刀，这是一种廉价的一次性剃须刀，虽然销售量很大但有一部分是从自己之前产品那里抢过来的，然而这确实是一种很不错的营销战略，它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。如今，吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略，又推出了Pivot剃须刀，而他又成为Good News的替代品。今天，吉列已经拥有了剃须刀市场65%的份额。

　　进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保持市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。(李 琪)

　　“泰诺”阻击战

　　泰诺(Tylenol)是由强生公司(Johnson&Johnson)推出的解热阵痛药，其价格高于同类产品阿司匹林药50%，泰诺问世后，销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司(Bristol-Myers)于1975年6月推出“戴特尔”(Datril)，并称其“具有与泰诺同样的止痛效果”，不同之处是“买100片泰诺需花2.85美元，而‘戴特尔’只需1.85美元。”在“戴特尔”广告打出两个星期前，强生公司已通知布里斯托尔-麦尔斯公司，说自己准备反击，降低泰诺的价格。而后者还是顽固的发动了进攻，他们的确马不停蹄的开始行动，甚至把电视广告日期提前，他们认为强生要把调价消息扩散到全国165000个零售点还需要一段时间。但是他们错了。强生公司立即部署向广播、电视、报纸、杂志、专利协会进行投诉，要求改变广告中的直接攻击行为。“戴特尔”公司被迫进行了第一次修改，把“价格更低”改成“花钱更少，少得多。”强生公司紧追不舍，又一次提出抗议，结果“少得多”也被删除了。最后，主流媒体甚至拒绝插播“戴特尔”的广告，布里斯托尔-麦尔斯公司只好自食其果。强生公司的阻击战使“戴特尔”的市场占有率从未超过1%。(李 琪)

　　韦尔奇的裁人术

　　美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇在接受著名主持人杨澜采访时，有这样一段对话：

　　杨澜：假如我是你手下的一名经理，你要我走，你会怎么说?

　　杰克·韦尔奇：我会说，杨澜，我们之间在这个问题上已经讨论了一年半了，我让你看你的工作记录，你有一半的事搞砸了。

　　杨澜：你都有数字记录?

　　杰克·韦尔奇：是的，我想你知道我们这里都有记录，我们有过交流，如果你离开这儿，去别的地方，对你，对我们公司都有好处。我会帮你，你很聪明能干，你只是来错了地方，为什么不出去重新找呢?别再想这儿的事了，重新开始你的生活和事业，别在这儿苦撑了，找个地方从头开始。

　　新希望集团的项目批判委员会

　　新希望集团董事长刘永好曾经得意地向人们介绍新希望集团的项目批判委员会。新希望集团有一个研究班子，专门针对各种各样的提案和计划进行市场调研和效益分析。刘永好说，研究班子的每个人都知道，我们一说开项目论证会，那就是要开批判会了，都特别高兴，谁都想把要立的项目批倒，因为批倒了奖励的多，批不倒奖励的就少。我们请了很多人来批判我们提出的项目，批不倒就只能发点车马费，或撮一顿。如果批倒了，好，我们就奖励5000元.大家出席项目论证会的目的很明确，就是想把要立的项目批倒，我们研究项目的班子专讲这个项目好的地方.请来的批判团队就专门挑毛病、找漏洞，要是批来批去就是批不倒，说明这个项目可能就是个好项目。

　　阿里巴巴网站的“271法则”

　　阿里巴巴有这样的一个用人准则：“271法则”。所谓“271法则”就是：20%的员工成为企业明星，70%的员工是中坚力量，10%的员工坚决裁撤。

　　那么确定这个划分的准则是什么呢?第一是员工对企业的价值观，第二是员工对身边同事之间的交流沟通力。有一种人是在价值观上特别满意的，但是在第二个方面却存在差距，阿里巴巴网站创始人马云说，我们把这种人才称为“野狗”，他们只有战略性的高度却没有踏踏实实的作风;第二类是在第二个方面做得很好，能和同事搞的一家亲似的，但是在高度上、执行上却一塌糊涂，这种人我们称为“小白兔”。这两种人都要划在要裁撤的10%里边。

　　“超竞争时代”的企业十大竞争力

　　创维老总黄宏生指出，超竞争时代已经来临。超竞争时代有以下特征：一是大部分产品供过于求或者处于供需基本平衡，使得利润的压力增大。第二个特征就是营销不再是灵丹妙药。第三个特征是成本的高速上涨。第四个特征是企业的技术整合能力减弱。第五个特征是缺乏企业家群体。根据创维的体验，要想适应这个时代的要求，必须培养企业的十大竞争力：1.前瞻能力。2.企业创新能力。3.关于客户导向的产品及服务品质的能力。4.长远绩效及组织效能的竞争力。5.吸引培养人才能力。6.企业的财务能力。7.跨国界的运营能力。8.科技手段及现代资讯的驾驭能力。9.承担企业公民责任的能力。10.一个国际型的企业必须具有长期投资的价值。

　　企业高层需性格互补

　　在企业界，有这样一种现象：老板周围的得力干将和老板性格相似、趣味相投的，企业中问题都比较多，而互相补充的，企业都比较健康。

　　海尔有了张瑞敏和杨绵绵才平衡，一个做战略，一个做执行。海信有了周厚健在掌舵，于淑敏才能冲在前面。联想的柳传志充满了智慧，才有了杨元庆和郭为的发挥余地。互相搭配才能互补，才能达到企业管理的较高境界。一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作;一个董事长在思考，一个总经理在实践。这才是完美的配合，才是成长的必备。

　　企业家必须突破自己，用和自己互补的人作为搭档。如果下属和自己一样，下属的存在就失去了意义，虽然在工作上两个人经常有摩擦，经常有不同思维的撞击，但正是因为有这样的摩擦和撞击，才有了更新、更好的火花，对企业的成长也更有利。《论语》说“君子和而不同”，也是在强调团队精神下还要有不同的声音。

　　高收入的员工成本最低

　　华西希望集团董事长兼总裁陈育新认为，在一个优秀的企业里，收入最高的员工，对企业来说也应该是成本最低的员工。

　　他认为，从表面上看，员工的高收入对应的似乎是企业的高成本，员工的低收入似乎也应该对应企业的低成本。但是，在长期的企业经营实践中他发现，企业发展的最佳状态实际上应该是员工的高收入与企业低成本的统一。

　　因为，员工的劳动效率越高，人工成本在单位产品中所占的份额也就越小，单位产品的人工成本也就越低。低收入与低效率同行，不但实现不了低成本，相反，还会导致更高的成本。要实现高收入与低成本的统一，要有两个前提条件：一是优秀企业所提供的平台，它能够让员工的价值得到充分施展;二是优秀员工所提供的高效率的劳动，他能够帮助企业实现预期的目标。

　　陈育新认为，勤奋工作的最大受益者就是勤奋工作者本人。他说，“在我们企业，‘员工增值’有三种形式，分别是收入的增长、能力的提高和发展机会的增多。如何实现能力的提高?首先要‘多劳’，因为‘多劳者能’，因为灵感和机遇都隐藏在勤奋之中。能力提高了，发展的机会自然就增多了，收入的增加只不过是一个表面化的结果。就本质而言，上述三种‘员工增值’的形式，不过是一个事物的三个侧面而已。”

　　他说，在现代企业里，“多劳”除了做好本职工作之外，还包括多学习、多思考、多交流、多实践。实际上，要把“多劳”转变为“能”，这也是必不可少的条件。另外，“多劳”还有一个心态问题。具备了把“多劳”当作机遇的心理素质，以“多劳”为荣，不怕“吃亏”，由“多劳”转变为“能”的渠道就会更为通畅。要将“多劳”转变为“能”，。还应注重方法、技巧和效率，不然就会事倍而功半。