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西方发达国家的质量管理评价指标

中国企业报道  2012-06-27 09:07:44 阅读:
核心提示:什么是“最好”?哪个是“最优”?选择不同的评价标准和评价系统,得出的结论往往大相径庭。对于质量管理水平而言,评判高低的标准不仅在于产品或服务的合格率或满意度,更在于企业的整个业务流程和组织功能。

  发达国家的质量管理评价指标

  什么是“最好”?哪个是“最优”?选择不同的评价标准和评价系统,得出的结论往往大相径庭。对于质量管理水平而言,评判高低的标准不仅在于产品或服务的合格率或满意度,更在于企业的整个业务流程和组织功能。

  近年来,国内对于美国《财富》杂志每年评出的500家企业几乎是耳熟能详了,但对于这500家企业究竟是“最大”还是“最强”却说法不一。同样,关于西方商学院的评价结果也让我们弄不清楚:究竟哪所学院是最好的?之所以对这些评价性的结果产生认识上的分歧,关键在于我们不了解他们的评价指标是什么。对任何管理活动的评价,都有个评价指标的选择问题,也就是我们在什么意义上或根据什么做出好坏或对错的判断。指标的选择也就决定了评价标准,而评价标准将直接决定最终的评价结果。例如,我国经常用产值来评价企业的经营业绩,而西方企业更多地用投资回报率或成长(增长)率来评价企业经营的好坏;我们经常用固定资产来评价企业的大小,而西方常用销售额做标准。在指标的选择上,质量管理是反映这些差异的一个重要方面。

  质量管理并不是一种特殊的管理手段,而是所有管理的最终目的。对质量管理的评价不仅在于产品或服务的合格率或满意度,更在于企业的整个业务流程和组织功能。新的质量管理理论认为,只有各个层次的管理者和员工都理解了为什么要选择这样的评价标准以后,推行质量管理的努力才可能成功。因此,对质量管理的评价,必须从三个层次上进行测量:使命层次、流程输出层次和流程变量层次。

  使命(mission)标准:这是宏观系统水平上企业所有流程总和的结果。使命作为评价标准可以看出企业经营目标的实现程度。如果一个公司明确地陈述了它的经营目标,而且这些目标是与组织的价值观一致的,那么使命标准就可以定量地表明组织在满足或超越这些目标过程中的成功程度。以量化目标表述的使命标准包括质量、速度、成本、客户满意度、员工满意度、投资回报率和利润等指标。

  流程输出(Process output)标准:是流程输出成功与否或是否有价值的指标,他们可以用来跟踪业务流程的最终产品或服务,进而推动使命标准。例如提出的报告数量,按时完成项目的数量,某个作业流程中废料的数量、返工的数量等。

  流程变量(Process variable)标准:是表明流程本身在完成输出以前的绩效的指标。通过追踪流程,可以用流程变量标准来维护或改善质量。例如及时回答电话的次数、完成项目设计所花费的时间、纠正错误所需要的工夫、活动投入的人数等。

  美国质量管理基金会与恩斯特-杨咨询公司在20世纪90年代初联合进行了一项国际范围的质量管理实践的研究,调查覆盖了三个大陆的四个国家,包括日本、美国、加拿大、德国,分析了580家组织中900多项不同的管理活动。

  从900多项管理实践中,研究者抽取出10项核心活动,这10项活动把推行全面质量管理和不推行质量管理的公司区分开来。这10项活动可以归类为与战略规划有关的,与客户期望有关的,与核心技术有关的,与绩效评价有关的,与团队和参与管理有关的。

  1.战略规划——客户满意度是战略规划过程的主要准则

  在战略规划过程中使用客户满意度信息表明了组织对质量的承诺和投入,通过广泛使用客户满意度信息,组织的每个部门都可以从自身找到提高客户满意度的途径。

  客户满意度作为重要的质量指标在各国的公司中地位是不同的,日本最重视客户满意度,90%的日本公司在战略规划过程中考虑客户满意度因素,把它作为主要的或关键的指标。美国和加拿大的许多公司在规划过程中还没有把客户满意度作为指标。德国基本没有把客户满意度作为重要的质量指标。但所有的组织都认为应该把客户满意度信息作为首要的质量指标。

  2.战略规划——与竞争对手比较在战略规划过程中的重要性

  把自己的组织与竞争对手进行比较可以发现目前组织的优势与劣势。在这个领域做得好的公司往往是对自己的产品或服务质量有信心的公司,他们通过与其他公司的比较,不断发现自己的不足,不断改进。

  日本:90%以上的日本公司在战略规划过程中使用竞争对手比较。

  北美:82%的美国公司、67%的加拿大公司在战略规划中把与竞争对手比较作为主要手段,31%的加拿大公司认为这种比较处于第二重要的位置。

  德国:不到5%的德国公司把与竞争对手比较作为战略规划的主要成分,56%的公司认为它很重要,39%的公司认为它第二重要。

  日本比其他国家更重视与竞争对手的比较。

  3.客户期望与新产品开发——开发部门根据客户期望开发新产品或服务

  如果一个组织想要保持质量领先的地位,设计部门必须非常有效。在这个准则上的成功取决于对客户的承诺、完善的信息系统和产品或服务设计系统的完善程度。

  日本:90%以上的日本公司经常或总是利用客户期望开发新产品。

  北美:不到70%的加拿大和美国公司在产品开发中利用客户期望。大约30%的公司根本不考虑客户期望。

  德国:83%的德国公司总是利用客户期望开发新产品。

  4.客户期望与技术——技术在满足客户期望中的重要性

  技术的利用可以在一定程度上满足客户的期望,在信息技术时代可能会引导客户的期望。这里的技术,不仅指产品或服务,而且指组织内部管理所使用的技术。技术的使用可以提高发现问题的速度,决策的准确性,沟通的效果和员工参与的程度,并最终提高客户满意度,因为技术的使用可以减少组织对客户期望做出反应的时间。

  日本:98%的公司认为技术是满足客户期望最重要的或唯一重要的,为了满足客户的期望,在未来三年内会加大技术的使用强度。

  北美:大约80%的美国和加拿大公司在满足客户期望方面把技术放在最重要的位置,20%的公司放在第二重要的位置,在未来三年内,两个国家都将大大提高技术强度。

  德国:93%的德国公司把使用技术放在最重要的位置,只有7%的公司把技术放在第二重要的位置,在未来三年中,德国的公司都将把增加技术投入作为主要战略。

  5.核心技术——利用流程优化改进企业业务流程

  流程优化是对企业业务流程中各种亚流程和子流程的关注,是企业业务流程重整的重要组成部分,是不断改进或持续改进的有效手段。

  流程优化的总的指导思想是功能设置和网略结构设置的基本趋势,所谓持续改进就是要使结构和功能保持最简洁的状态,能以最快的速度对客户期望作出反应。

  日本:82%的公司不断或总是使用流程优化。

  北美:72%的加拿大公司和47%的美国公司使用流程优化,54%的美国公司偶尔使用流程优化,表明美国公司对改进作业流程不够重视。

  德国:只有34%的公司经常或总是使用流程优化,66%的公司很少使用。

  流程重整的创始人之一詹姆斯·钱皮在1994年调查了497家美国公司和124家欧洲公司,发现69%的美国公司和75%的欧洲公司正在进行业务流程重整,其余公司中的50%正在计划进行。

  实际上,美国公司更多地通过技术创新来提高质量水平,而日本的公司更多地通过改进流程来提高质量。

  6.周转时间技术——通过流程周转时间分析来改进业务流程

  在外部环境不断变化的今天,公司迅速的周转时间无疑提高了其竞争优势。当客户的期望变成了要求,进而变成了规格,最终变成了成品或服务,这个周转时间就完成了。显然,周转时间越迅速,就越有竞争力,越容易保持对客户的忠诚。

  日本:84%的日本公司经常或总是使用周转时间技术来改进业务流程。

  北美:84%的加拿大公司和60%的美国公司经常使用周转时间技术。

  德国:不到47%的公司经常使用周转时间技术,53%的公司偶而使用。

  7.评估经营者绩效——经营者的薪酬以绩效——薪酬——质量为准则

  经营者的薪酬在传统上是以提高利润为基础的。分红、股票期权、利润分享是传统的分配方式,特别是在北美。把报酬与质量联系起来是盈利企业的一个重要转变。

  日本:大约20%的日本经营者的薪水取决于公司的质量绩效。这个数字在一两年内将变成30%。

  北美:推行报酬与质量挂钩的公司在过去的几年内翻了一番,这个趋势在未来的三年内还将翻一番,加拿大将有40%,美国将有50%的经营者报酬与质量挂钩。

  德国:刚开始在报酬中考虑质量因素,目前是10%,在未来三年中,将有30%的公司推行质量报酬。

  8.评估企业绩效——用质量信息评价企业绩效

  利用质量信息必须有适当的信息系统做保障。质量信息是否能够准时到达决策者的办公桌上,是衡量一个公司对质量的重视程度的重要指标。

  日本:90%的日本公司至少每个季度用质量信息评价企业的经营绩效。

  北美:70%的美国和加拿大公司至少每个季度根据质量信息进行评价,但也有18%的公司几乎不用或从来不用。

  德国:70%的德国公司至少每个季度根据质量信息评价经营业绩,25%的公司每年用质量信息进行绩效评价。

  9.团队与参与——员工参与质量管理团队的百分比

  团队网络是质量管理的核心成分。成立团队的目的就是要处理部门内部可能出现的问题(功能性团队)或跨职能部门的流程(流程管理团队),这个问题可以决定一个公司在质量管理活动中的参与程度。

  日本:36%的日本公司中25%以上的员工参与了质量管理团队。在未来三年中,这个数字可能增加到39%。

  北美:美国的公司中大约有49%的员工参与质量管理团队,加拿大的公司大约是39%。这两个国家准备把这个数字分别增加到77%和70%。

  德国:只有20%的德国公司参与质量管理团队的员工达到了25%,在未来三年,他们打算把这个数字增加到42%。这样低的比例数,与德国工会的强大有关系。

  10.团队与会议——员工参与质量会议(QM)的比例

  质量会议是推行质量管理的一个重要的组成部分。解决问题、沟通、协调、控制质量的努力等都是员工参与的重要形式。重视质量管理的公司的一个共同特征是通过灵活的组织结构和高强度的沟通保证质量信息的畅通和问题解决的及时。对质量会议的重视是评价一个组织质量管理水平的重要指标。

  日本:大约65%的公司中有25%的员工参与质量管理会议。39%的公司有75%的员工参与定期的质量会议。

  北美:大约40%的美国和加拿大公司使用质量会议,25%以上的员工参与这些会议。

  德国:大约32%的公司中有25%以上的员工参与质量会议。

  当然,并不是所有推行质量管理的组织都获得了成功,也不是所有的质量管理方法都有效。于是,当出现问题的时候,有人就对质量管理本身产生了怀疑。阿考夫Ackoff (1993)认为,推行质量管理不成功的关键原因是缺乏系统观点。零打碎敲的方法、头痛医头脚痛医脚的方法不可能从根本上提高公司的管理质量,只有采用系统的观点,从整体上思考问题,关注整体系统的运作,组织才能真正确认问题所在。

  研究表明,西方国家的不同组织在实施质量管理的过程中采用了不同的模式。以前,我国介绍日本的全面质量控制(TQC)比较多,以至于一谈质量管理就是TQC。推行ISO 9000认证以来,国内很多公司应该从认证过程中体会到质量管理的真正含义。实际上,即使质量管理大师们在很多方面的看法和观点也不尽一致,有些甚至是相互矛盾的。如戴明主张“减少标语口号”,而克劳斯比却提倡用“零缺陷”作为口号;戴明的质量管理是从上而下地推进,而居兰却建议从中层开始。有人把推行质量管理的思路和方法归纳出了不同模式,对于中国的企业来讲,关键是找到适合于自己特点的方法。

  (作者单位:中国人民大学劳动人事学院)