优化施工组织 确保安全质量　加强成本管理 提升项目效益

　　中铁五局六公司副总经济师、广东分公司经理王国庆，王国庆同志担任项目经理以来，所管辖的项目有成都地铁1号线轨道工程、深圳地铁2号线工程正线轨道、隧道内给排水管及弱电电缆支架安装工程、深圳轨道交通4号线二期工程420标轨道工程、成都地铁2号线轨道工程。在项目管理的过程中，王国庆同志不断总结管理经验，管理作到了精、细、严，使项目运作中，做到了各种资源优化，成本管理加强，安全质量可控，文明施工良好，工期目标兑现，创造奇迹不断，效益得到提升。

　　王国庆同志所管理的广东片区的深圳地铁2号线、4号线项目，铺轨124.825 Km，铺道岔95组，交叉渡线2组，累计合同额约6.731亿元。两个项目进场施工，都存在施工时间短，工期压力大的严峻形势，面对巨大压力，王国庆同志针对各项目的特点，重点放在优化施工组织，组织员工攻坚克难上。

　　深圳地铁2号线首期段2010年7月30日双线轨通后，在进行收尾配套的同时转战东延线，前期因基地建设和结构单位移交滞后，施工进度并不理想，完成的工作量很少，2010年11月17日地铁公司在中心公园铺轨基地召开现场办公会，确定2011年1月6日单线轨通、2011年1月31日六站六区间双线轨通、2011年2月28日全线双线轨通的里程碑工期目标，将施工时间压成3个半月要完成40多公里地下段轨道工程施工。面对目前国内地铁史前所未有的工期压力和东延线轨道工程有钢弹簧浮置板减震道床、梯形轨枕减震道床、橡胶隔振垫减振道床等形式多样的特殊减震道床而且工程量大，施工进度慢，制约工期的施工难度。王国庆同志组织项目部一是优化施工组织，从工点的设置到工序的效率进行细致的优化，采取原来2个铺轨基地增设到5个铺轨基地，以铺轨基地为管理单位，分段组织轨道工程施工，原来的8个作业面增加到19个作业面，特殊减震道床地段和道岔全部人工预铺，提前解决制约工期的关键控制点，使施工进度能够顺利推进。二是倒排工期，将剩余工作量分解落实到每个铺轨基地、每个作业面、每道工序，落实到每一周、每一天，实时监控、考核，发现偏差，及时处理，确保目标实现，制定了奖罚措施，半月考核一次，考核达到指标，及时兑现奖励。三是成立了由项目部领导和部门负责人组成的“决战决胜，确保轨通”领导小组，下设物资保障、机械设备保障、技术保障、后勤保障、安全质量督查组，从全方位保障施工进度、安全质量、物资供应、机械设备维护保养、后勤服务，确保实现工期目标。四是加大人力资源统一调配，在广东地区范围内的广佛地铁、深圳地铁4号线及公司其它项目部调集管理人员和机械维修人员，达到进场管理人员及操作人员300多人，劳务作业人员700多人，全力以赴保东延线施工。五是加大机械设备和周转材料的投入，减少作业面转移时间。全线进场龙门吊6台，铺轨车20台，轨道车10台，平板车20台，移动式焊轨机组4台及大量的周转材料，确保施工需要。六是随时对施工消耗的物资材料进行测算，预计需求量，提前通告供应商所需数量、使用时间，随时掌握生产厂家的生产能力，制定了应急预案，预备了应急厂家和供应商，一旦出现物资材料短缺，立即补充。七是层层动员，王国庆同志亲自到各工点召开动员大会，向员工宣讲深圳地铁2号线东延线实现轨通的重大意义，摆在员工面前的压力和困难，让全体员工统一思想，振奋精神，团结一心，夺取胜利。八是充分发挥党工团组织作用，在全体员工中开展“党员先锋模范作用”和“比安全、比质量、比进度、比稳定、比和谐、保轨通”五比一保劳动竞赛活动，调动全体员工的积极性和创造力，不断提高施工效率和刷新施工纪录。九是组织项目领导对5个铺轨基地19个作业面施工进行整体统筹安排，随时监控，督促每天进度，保证安全质量，通宵达旦跑工点、作业面解决施工难题，加班加点运筹帷幄，决战决胜确保进度。员工们24小时工序作业，机械设备维修人员不分昼夜抢修机械设备，保证故障不过夜，保证机械设备运转正常。在三个多月的拼抢期间，虽然是项目在高速运转，全体参战人员处于身心高度紧张中，但整个项目的各项工作始终处于忙而不乱，紧张有序之中，安全质量始终保持在良好状态，全体员工面对工期巨大压力，施工环境差，新材料新工艺、大量的物资材料人工转运现场等困难，不气馁不怕难，攻坚克难保施工，奋勇争先抢进度，保证完成计划指标，不断刷新铺轨纪录。创造了单个作业面日完成整体道床175m，单个作业面月完成洞内整体道床 3.14 km;2个月完成浮置板道床3.17km，三个月完成地铁洞内铺轨41公里的国内铺轨奇迹。2010年1月6日实现了右线单线轨通，2011年1月30日东延线实现了六站六区间双线轨通，2011年2月22日提前实现了东延线全线双线轨通，实现了地铁公司确定的三个工期目标，创造了地铁轨道施工的“深圳速度”。为中铁五局在深圳地铁市场赢得了良好声誉。并且，在拼抢主体工程双线轨通的同时，各项配套工程和尾工迅速跟进，做到了边做主体边收尾，在主体工程完工后一个月内达到全部的收尾配套工程完工，这在我们地铁施工史上是没有的。

　　深圳地铁4号线二期工程420标工程分为高架段、地下段和车辆段，4号线进场最早，开工在2号线后，工程量是2号线的二分之一，完工时间与2号线基本同时。可想，施工难度相对就更大，特别是高架段原来的施工组织是轨排法施工，如按照正常的工期轨排法施工能保证完成工程量，可线下结构单位移交滞后和业主提前工期，将施工时间压缩在有限的时间和空间内，轨排法施工根本不能实现工期。王国庆同志把施组优化为人工散铺法施工，只要有条件，移交一段就上1支队伍，用汽车吊和砼泵车将物资材料吊上高架桥上，人工运送材料进行散铺，做好一段浇注一段，形成了多点开花，大干快上的壮观局面。经过艰苦的努力，在港铁公司新的管理念下，提前实现了工期目标，得到了港铁公司的认可，安全质量得到了港铁公司的赞誉，2010年项目部被港铁公司评为安全先进单位，被深圳市评为轨道交通工程建设先进单位。

　　王国庆同志在两个项目首先组织相关人员对大合同进行仔细的研读，力求看懂读透，严格按照合同办事，着重通过对施工组织优化、工程数量的清理、隧道内抽水、回填基坑、基地增设、施工工艺改进、原材料的变更、抢赶工期等方面进行重新核定、仔细核算，根据相关法律法规及合同规定，向业主进行了变更清算索赔，并取得了显著成果，索赔资金达到几千万元，开创了六公司清算索赔的先河。其次是施工的同时，注重标后经营，拓宽施工领域，增加市场份额。如2号线东延线华侨城地段经过即将开发的高档住宅区，原设计是普通道床，开发商认为普通道床噪声大，影响住宅区的环境质量，要求改变原设计，地铁公司交给我们去洽商，经过多次洽商，变更为高档钢弹簧浮置板道床，增加造价1000多万。又如，在2号线东延线紧张拼抢工期同时，1号线部分地段要进行大修换轨，地铁公司邀请我们去完成换轨任务，既有线换轨时间要求相当紧，安全质量要求相当严，文明施工标准要求相当高，不允许有任何闪失。王国庆同志组织项目部经过周密筹划，精心组织，充分准备，于12月8日首次进行大修换轨，地铁公司运营分公司对我们的能力心存疑虑，组织了几十人预备一旦不能准时完成前面的程序，他们的人立即替换我们的人。当看到我们组织严密，紧张有序的施工，并提前时间完成各道工序时，信服称赞你们不愧是专业队伍，此项工程增加建安几十万。再次内部对外经营的合同管理，不管标的的大小，数量的多少，必须签定合同，以合同为依据。同时，合同严格按照公司合同管理程序经过评审、签定、备案，并随时检查合同履约情况，如遇情况变化，及时修改和终止合同，防范资金的流失和预防合同纠纷的发生。特别是与给排水管安装的专业分包合同，更是经过反复的推敲，多次谈判，既要符合国家法律法规，又要满足施工要求，在双方都能接受的条件下达到企业利益最大化。

　　王国庆同志对成本控制一是严把物资采购关，不管谁的关系和谁指定，以市场多方询价为基础，以质优价廉为原则，以降低成本为目的确定供应商，如给排水管安装分包项目，原来是指定承包商，要价相当高，通过项目运作和坚持，采取我们的招投标方式，最终确定的承包商，既满足了投标合同要求，又节约了上千万资金。二是将成本指标进行分解，将责任分解到人，落实到位，认真贯彻实施，并根据管理制度进行考核。三是加强施工现场管理，做到定额发料，定额消耗，物资材料管理帐物相符，杜绝了多领多发，实行节约有奖，超定额受罚，有效控制物资材料消耗。四是坚持开展定期和不定期相结合的经济活动分析，定期的经济活动分析是每季末向公司上报各项目运转情况，为公司提供决策和监管信息。不定期的经济活动分析是项目每月对物资、财务、成本进行盘点，找出存在的问题，及时纠正，做到心中有底，控制有度。

　　两个项目物资材料等占了建安产值的大部分，物资管理的好坏直接关系到项目效益的好坏、关系到企业的可持续发展，只有将物资管理规范化、才能持续有效的降低施工成本，从根本上提高企业的核心竞争力。王国庆同志组织各项目部一是结合项目施工实际，制定、下发了《物资管理办法》、《机械设备管理办法》、《外租机械设备管理规定》等规章制度和建立了物资管理体系，并在项目运行中不断加强和完善，从而为规范化管理奠定了坚实的制度基础。二是对施工中所需的钢轨、道岔及配件等大宗物资材料进行集中招标采购，招标过程中按照“公开、公平、公正、询价、比质、比价、择优采购”的原则，通过竞标最终确定供应商，保证了所需物资材料相对既满足业主的要求，又符合项目利益。如：深圳地铁 2号线工程主要材料预算金额为：90080862元，市场调查金额为：89460920元，最终中标金额为86028679元，比预算金额下降了4052182元;深圳地铁4号线工程主要材料预算金额为：170386988元，市场调查金额为：121649490元，最终中标金额为111781103元，比预算金额下降了58605885元。通过严格执行物资招标采购制度，不仅为三个项目施工生产提前做好了充足的物资准备，而且降低了采购成本，提高了企业经济效益。三是严格执行内部评审制度，凡是项目内部的物资采购事项，都要经过管理小组进行评审，对于合同的合法性、严谨性、公平性等进行严格的审查，预防出现与项目利益不利的事件发生。四是坚持按月、季进行物资盘点核算，做到心中有数，避免物资材料的超进，有效控制物资成本，体现了“一手抓生产、一手抓经济运行”“两手抓、两手都要硬”的管理特色，也为项目物资管理规范化打下了扎实的基础。五是严格执行物资采购、入库、保管、领发料等管理等制度，将降低物资消耗的具体措施、责任成分解、下发、落实到相关部门、班组、个人，并与绩效工资具体挂钩，充分调动了员工减少浪费、节能降耗的积极性。

　　王国庆同志在项目管理中严格财务管理，规范资金运行。在工程款兑现上，根据各项目所在地区和业主的兑现流程，通过做工作和交流感情等方式，与业主搞好关系，及时验工计价，上报审批，同时抓住抢赶工期和变更索赔有利时机，采取追、讨、要的方式，尽量争取工程款的兑现及时足额，确保项目资金运转。在财务管理上制定了《项目部财务管理制度》，坚持资金使用和报销审批一支笔，随时监控资金的流向和流量，在有限的资金运转上，力求做到资金分配平衡，既要保持企业信誉，又要取得合作方的谅解，保持合作共益的关系。坚持财务状况随时通报和定期进行项目经济活动分析制度，为项目管理和决策提供及时、准确和全面的财务数据和决策依据。在资金上缴率方面，严格按照公司制度执行，上缴率达到100%。

　　“安全生产是永恒主题”，质量是企业生存的基础。王国庆同志坚持把安全质量放在首位，在项目管理中大力强化安全质量工作，营造良好的安全生产氛围，促进了施工生产的长足发展。一是整章建制，落实安全生产责任制。自进场以来，各项目部建立健了全安全质量管理机构及网络，并在《安全生产管理办法》、《安全质量责任制度》中明确了各自的安全质量职责，把安全质量管理工作贯穿在施工生产的具体实践中，促进安全质量的良性循环。度后质量管理的具体实践中，促进了安全、质量的良性循环。特别是进入在与公司签订安全责任书的基础上，分公司与各项目部，项目部与协作队层层签订《安全生产包保责任书》，从制度机制上进一步强化了安全生产的源头管理、更深层次落实了安全主体责任制。二是强化安全质量培训。结合施工生产实际和人员进场先后，开展全员进场三级安全教育培训、平安卡培训、安全操作规程培训等相关培训，有针对性的对作业班组和人员进行技术交底，培训率和交底率达100%。并做到了未经培训不得进场施工，培训考试不合格不得上岗作业。三是加强安全质量现场控制，确保安全质量始终处于可控状态。项目实行现场配置群众安全质量监督员，每周由安质部、监理、相关部门人员组成的安全质量检查组到各工点、各作业现场，进行全面的安全质量检查，对检查出的事故隐患、违章行为、质量瑕疵，在每周的大交班会上通报，按照安全质量管理制度进行处罚，并要求限期整改。四是党政工团齐抓共管，持续深入地开展“安全生产月活动”、“党团员身边无事故”、“青年安全质量监督岗”、“群安员”等形式多样的活动，进一步营造了安全质量管理的氛围。

　　总之，王国庆同志从管理基础抓起，不断改进和完善，强化项目管理，不断提升项目的管理水平，兑现了合同承诺，实现了业主要求的各个节点工期，得到了业主的赞誉，刷新了地铁铺轨纪录，创造了地铁铺轨史上的奇迹，再创了“铺架王牌军”新的辉煌。