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国企改制是一盘斟酌细致的棋局

企业报道  2017-01-17 17:30:43 阅读:75

  

  国有企业产权制度改革一直是困扰许多大型国企的棘手问题,改革究竟应该用多大的力度,力度小,达不到改制效果,改革如同换汤不换药;力度大,会牵涉国有资产是否流失的问题,改革阻力将不可逾越。

  在寻找国企改制最佳途径的过程中,关键是把握“火候”,这个实践需要企业中所有人的时间和精力,更需要企业领路人的“大智慧”。北京建工集团有限责任公司作为一家有着52年历史的大型国有建筑企业经历了老国企改革的“阵痛”,但在这个脱胎换骨的“阵痛”中,企业获得了新生。他们大力推进以产权制度改革为核心的经济结构调整,集团发展势头良好,在这个过程中,集团掌舵人孙维林感慨颇多,在与他的交谈中,我们感悟到很多东西。

  打破旧思维谋划三步棋

  北京建工集团有限责任公司党委书记、董事长孙维林说:“国有企业改革最大的障碍是人的思维方式问题,过去几十年的计划经济体制让人们形成了一种思维方式,打破它,老国有企业才能重现生机。”

  北京建工集团作为一个有着50多年历史的特大型国有建筑企业,既留下了宝贵的财富,同时也沉淀了相当多的困难与问题。北京建工集团有限责任公司前身是北京市建筑工程局,成立于1953年1月19日。1984年3月,改组为北京市建筑工程总公司。1992年11月,经市政府批准,北京市建筑工程总公司及其所属企业组建为北京建工集团。1995年6月,北京建工集团总公司由市政府授权统一经营所属成员企业的国有资产,并被确定为建设部和北京市建立现代企业制度试点单位。1996年10月,北京建工集团总公司改制为北京建工集团有限责任公司,并于1999年12月挂牌。

  孙维林介绍说,集团成立50多年来,先后建成各类建筑8300多万平方米,相当于解放前旧北京房屋建筑面积的4倍。有一位中央领导曾赞扬他们说,“建工集团为全国的建设做出过突出贡献。”

  但2000年底,孙维林上任之时,摆在他面前的北京建工集团还是问题很多,4万多人的离退休人员、多年积累的历史欠账、对非经营性资产的巨额补贴、员工结构不合理等都成为困扰老国企发展的沉重包袱。

  孙维林认为,打破企业旧的框架,首先是改变人们的观念,不解决思维方式的问题,国企改革没有出路。2001年,企业把改变观念作为一号工程,组织员工到上海建工集团学习,学习他们开放的思维方式,真正把员工的思想提高到市场经济的层次。其次,解决企业发展思路问题也成为一大关键,企业发展思路不清楚就没有前进的方向和动力,因此,企业召开了党代会,制定了5年规划,理性、科学发展成为企业前进的主线。第三,企业改革的核心问题其实是产权制度的改革。2000年以来,北京建工集团提出了以产权结构调整为核心、全面推进“三个层次”的改革改制,资产经营与生产经营并举,建设具有国际竞争力的新型企业集团的总体发展思路。在这三步棋中,孙维林与北京建工集团收获了精彩,但更承担了巨大的身心压力。

  第一步棋,对第三层次小企业实行改制剥离。孙维林说,老国企的一大弊端就是运行链条太长,重新调整是必然选择。集团对多年来由集团公司、各公司工厂等不同层次投资的363个法人实体企业,通过重组、撤并、规范、改制等方式实现与原企业彻底剥离,使国有资本基本退出。

  这一步棋是个尝试,虽然是改制小企业,但牵涉面大、问题矛盾多,把这个层次的改革处理好了,为集团下一步的改革扫清了障碍。

  第二步棋,对第二层次即二级单位进行产权结构重组。孙维林说,这一步棋是集团改制的核心工作,大胆推进国有企业产权制度改革,企业做到了三点,第一是做到投资主体到位,第二是做到产权结构多元化,第三是真正建立现代企业制度,着力为二级公司建立适应市场经济的体制、机制平台。

  2001年,北京建工医院、四建等4家企事业单位进行股份制改造,率先实现国有资本的有序退出;2002年,集团提出国有资本与民营资本嫁接,这是集团改制工作的重头戏,即对二建公司进行重组,由民营企业浙江广厦控股新的二建公司,这在当时是一个创举,更是一个冒险行动,因为,由民营企业控股国有企业,这在集团历史上是不曾有过的;2003年6月,与上海智富集团、北京新荣基业投资管理有限公司进行合作,对三建公司进行重组,9月20日挂牌;8月,与北京正华房地产有限责任公司等单位签订了对五建公司进行重组的协议,五建公司于2004年6月5日挂牌;10月,与外资公司签订对六建公司进行重组的协议;11月,与外资公司签订对一建公司再次进行重组的意向;2004年9月,与两家民营企业签订机械公司资产重组意向书;9月,就建机厂改制重组与两家汽车行业企业签订合作意向书。

  集团对二级公司进行的产权制度改革,打破了原来的旧框架,重新为国企改革划定了界限。现在,已经和正在改制的企业,集团控股参股的范围最多是50%,最少是34%,这就彻底克服了国有股一股独大的弊端,为改制企业彻底转换体制留下了较为宽阔的空间和宽松的环境,同时,也结束了企业50多年国有全资的历史,落实了中央提出的“股份制是公有制的主要实现形式”要求。集团7家企业改制后,注册资金合计11.6亿元,其中集团投入的大部分是经评估后的存量资产,共5.427亿元,合作方用的全部是货币资金,共引进资金6.173亿元,增加了企业的资本实力。可以说,集团二级公司改制的深度和规模是集团历史上前所未有的。

  不经历风雨怎么见彩虹。改制过程叙述起来容易,但真正实施中遇到的困难和阻力是难以言表的,孙维林在对二级公司的改制中承担了巨大的身心压力,“二建公司作为试点进行改制时,由民营企业浙江广厦控股,由民营企业控股国有企业,国有资产流失了怎么办,重组失败了怎么办﹖许多人都产生了怀疑,当时只有坚持住,用改制的成效说明一切。现在二建公司已成为二级公司中的‘领头羊’,改制不到3年,其综合经营额由2001年的3.6亿元增加到2004年的12亿元,增长了2.33倍,企业实现利税和员工收入都成倍增长”。这是一步险棋,但没有这步棋,二级公司改革不可能成功。

  第三步棋,把第一层次即集团公司自身建设好。集团公司加快经营型事业部的发展,提高集团公司自身的市场竞争能力,首先实行职能部门与事业部并存的组织结构,集团由单纯的管理型向管理与经营型转变,成立7个事业部,产业形成四大板块,2004年实现营业收入43亿元,比2003年增长了43%,上缴利费3.4亿元,新签合同额64亿元。其次,集团公司加大资本运作,拓展资产经营,加强同国际、国内知名企业的合作,弥补集团产业结构上的不合理,先后集中资金与德国贝尔芬格伯格公司共同增资重组建立了城市基础设施建设的合资公司、与美国金州集团共同投资成立“北京建工金源环保工程公司”、与浙江精工集团合作成立钢结构公司、与江苏建伟公司合作成立玻璃幕墙公司、与西宁自来水集团成立京宁水务有限公司等。为适应市场需要,又投资成立了路桥公司、系统集成公司、环保投资公司等一些新企业,进入了新的领域。几年来,先后投资新建或增资企业14家,总注册资本8.56亿元,其中集团投资2.37亿元,引进或吸引社会资金、外资6.19亿元,年新增营业额近20亿元,形成新的经济增长点,提高了集团的适应市场和抗风险能力。另外,去年,企业对集团公司总部机构进行重新设置,现已基本到位,并聘请美国安永会计师事务所担任集团公司财务顾问和企业重组顾问,为集团自身的重组改制做好准备。

  孙维林说,“集团公司自身的建设正在一步步完善,改革的总目标就是要把集团公司和各公司的关系由行政关系变成资产纽带关系,加大资本运作,以投资拉动工程总承包,总之,集团公司自身的重组改制已箭在弦上。改制中的这几步棋是由下而上、由外而内的,哪一步也不能走得太急。”

  孙维林同时强调,当然,在企业改制过程中会遇到方方面面的困难和矛盾,在发展中必须保持和谐。

  改制遵“棋谱” 和谐为“棋道”

  孙维林表示,北京建工集团今年提出的一项重要目标是“建立和谐企业”,改制中必须按程序办事,困难和矛盾都要在这个主题下处理解决。

  企业改制的过程涉及国有资产的处置,直接关系到国家利益、企业利益和职工利益,必须严格按照政府的有关规定履行程序。在实践中,集团坚持改制的重大事项必须集体讨论决定,必须经过充分的论证。在成立集团公司改革工作领导小组的基础上,集团公司着重抓好四个关键环节:一是改制方案必须经改制单位领导班子集体讨论、职工代表大会讨论后报集团公司批准;二是必须全面考察合作方,选择的合作方应该是经营状况良好、有较高知名度的国外企业、上市公司和民营企业;三是资产评估既要防止国有资产的流失,既不能低估,也不能损害合作方的利益,更不能高估;四是认真组织学习和把握好政策,以政府的政策和规定为企业改制的依据,严格按照政策、规定办事,确保改制的顺利成功。

  改制是关系企业发展的重大事情,必须慎重。集团在选择合作伙伴、坚持集体决策的基础上,针对每个企业的特点提出具体方案,做到实事求是,因企制宜,为改制企业今后的发展奠定了基础。二建公司:集团与民营企业浙江广厦合作。注册资本6000万元,集团公司、广厦、二建经营者群体股比为:34%∶56%∶10%。三建公司:集团与民营企业上海智富集团、北京新荣基业投资管理有限公司进行合作。注册资本金1.2亿元,集团公司、上海智富集团、新荣基业股比为47%∶51%∶2%。五建公司:集团与北京正华房地产有限责任公司、北京鼎联鑫科技发展有限责任公司合作。注册资本金1亿元,集团公司、正华房地产、鼎联鑫、经营骨干47%∶48%∶3%∶2%。从2003年10月至2004年9月,集团公司与外资企业、民营企业签订资产重组意向书、合作意向书或协议,对集团六建、一建、机械公司和建机厂进行改制重组。

  在改制中,集团解决好企业的历史遗留问题,为新企业的发展创造了良好环境,保证了改制企业的平稳过渡,维护了社会稳定,从保持和谐局面的高度来看待改制工作。一是对人员结构进行调整,大量削减富余人员。从2000年开始,集团进行了大幅度的人员精简,3年多来共减员2万余人,投入费用3亿元,为企业改制奠定了基础。二是合理安排人员安置费用。在改制方式上,集团一般采取整体改制的方式,企业的资产、债权、债务和职工全部纳入改制范畴,原企业的职工、下岗人员、离退休人员都要由改制后的新公司管理。改制时,集团按照政府的相关政策,在存量资产中预提部分资产作为离退休人员的退休金,确保离退休人员无后顾之忧;在岗人员在企业章程里明确首先必须履行劳动合同,国家给予企业职工各种待遇必须兑现,从而保证了企业的稳定过渡。三是对不良资产进行处置。在改制过程中,集团对企业存在的经评估确认的坏账等不良资产报市主管部门审核批准后进行核销。四是妥善解决非经营性资产的管理问题。集团在改制中的投资全部是实物资产,其中有大量的非经营性资产,而合作方投入的基本是货币资金。因此,针对不同情况,按照国家有关政策,集团对改制企业给予了适量补偿。五是改制坚持了为政府分忧的原则。

  在对改制后的企业进行调查分析的基础上,集团认为:由于改制企业投资主体到位,产权结构实现了多元化,建立了产权清晰的现代企业制度,有效地促进了生产力的发展,成效是明显的。通过产权制度的改革,把国有资本的无限责任改为有限责任,降低了国有资本的经营风险;通过产权制度的改革,激活了企业的经营机制,促进了企业的发展;通过产权制度的改革,提高了员工的收入,维护了企业和社会的稳定。这其中“建立和谐企业”的宗旨起到了至关重要的作用。

  孙维林说,国企改制并不是最终目的,改制是为了发展生产力,发展生产力是为了企业和社会进步,而企业和社会进步的标志是人民得到最大化的利益。所以,员工在企业改制中得到利益、社会和谐稳定发展,这才是国企改制努力的方向。北京建工集团正是遵循这个原则提出了企业的远景发展目标。

  酝酿企业新棋局

  2000年以来,集团面临的外部环境发生了巨大变化。国内建筑市场竞争更加激烈,北京市场更加开放,北京成功申办奥运会后,近几年北京的建设规模已经很大,企业必须考虑2008年北京城市建设高峰后的集团长远发展问题。同时,我国加入WTO后对外开放不断扩大,国际竞争日益明显,企业必须适应国际竞争的需要,与国际、国内市场全面接轨,在更大范围、更广领域、更高层次上参与竞争。因此,企业提出了“建设具有国际竞争力的新型企业集团”的总体目标,谋划了北京建工集团的新棋局,孙维林介绍了企业的具体实施方案。

  明确一个目标。这个目标就是通过4—6年的努力,把集团建设成为跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的具有国际竞争力的新型企业集团,到2008年,集团综合经营额达到280亿元。这一目标是企业在2002年提出的,实现这个目标需要建工集团每年的增长幅度须保持在15%以上,经过2003年、2004年这两年的实践,企业的综合经营额从2002年的120.4亿元增加到2003年的142亿元、2004年的175亿元,增长幅度平均在20%左右。

  实现两个转变。第一是真正实现集团公司由生产经营型向资产、资本经营和生产经营并举的转变。北京建工集团长期是一个生产经营型的企业,搞资本经营是近几年的事,企业希望到2008年集团公司能够真正做到资本经营和生产经营并举,就是说要做到在巩固生产经营体系的基础上,建立健全集团的资本经营体系。

  第二是真正实现集团由区域型向国际型集团的转变。随着世界经济的全球化,集团必须打破区域的限制,立足北京、面向全国、走向世界,朝着国际型企业集团发展。目前外埠市场和国际市场营业额已经达到集团综合经营额的18%左右。

  集团公司做强做大“三步走”。第一步是做强,企业在目前经营型事业部发展的基础上,将按照市场的需要和集团发展的需要对事业部进一步加强管理、完善充实,到2008年,集团将打造10个左右具有较强竞争力的事业部,年营业额达到100亿元以上,使集团公司自身真正实现由管理型向经营型的跨越,成为带领集团前进的“旗舰”。

  第二步是做大,在做强事业部和二级公司改制的基础上,集团公司将进一步寻求与国内、国际知名企业集团进行合作,对集团现有的合作公司进行改造或建立有发展前景的新公司,增加集团的盈利点,扩大市场规模。同时集团采取积极的扩张政策,在控制风险的基础上,“走出去”,在国内和国际上收购兼并几个当地企业,实现跨国、跨地区经营。

  第三步,在做强做大的基础上,着力把北京建工集团建成现代企业制度的公司,去年年初对集团公司总部的结构进行了合理设置,重点是提升总部的管理、规范管理,为集团真正建立现代企业制度奠定基础。今年,企业正在准备建立集团公司董事会专业委员会,以规范决策体制,提高决策的科学性,使集团公司自身实现由传统的国有企业向国际化现代企业的跨越。

  “年光似鸟翩翩飞,世事如棋局局新”。在不断发展变化的大环境下,国企改革也在探索着一条新路子,北京建工集团的国企改制取得了阶段性的胜利,但这仅仅是个开始,在未来的市场博弈中还会有更多的情况出现,但无论如何我们相信,北京建工集团的这盘细棋会越来越好。

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