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做好企业“中间人”

企业报道  2016-08-15 08:30:23 阅读:
核心提示:美国麦肯锡公司的一项调查表明:企业能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高层管理者,而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。

 

  美国麦肯锡公司的一项调查表明:企业能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高层管理者,而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。他们能把高层管理者的意愿、工作动能与市场实现这三股企业发展的动力有机地连接在一起,是企业愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。由此可见,中层管理者是提升企业市场竞争力不可或缺的“助推器”,是企业上下两层的“调节剂”和“润滑油”。

  中层管理者向“上”管理

  中层管理者一定要吃透领导的战略目标、战略意图、战略措施、战略决策和计划,准确地消化高层领导的思想,将高层决策、组织目标转化为一个个具体的指令下达给基层,从而使战略决策得到正确有效的传达和执行。不能单纯只做上层领导的“传声筒”,自己没有任何思想和领会,机械地接受命令,并对下属发号施令。清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。

  与高层管理者相比,中层管理者与基层员工更接近,他们比任何人都更清楚基层员工的需求是什么,应将基层员工的需求及时传递给高层管理者,从而使高层管理者能及时采取措施来解决和改善基层员工的需求。

  相对高层,中层管理者更熟悉企业的生产经营活动,更容易发现企业的问题所在,结合其自身的知识技能优势,更容易提出切合实际的改革方案和创新举措,应为高层决策和企业的发展出谋划策。

  中层管理者向“下”管理

  通过适当的授权,明确下属的权利和责任,传递压力,使下属及时完成工作任务。中层管理者不必事必躬亲,该谁干的事情就让谁去干,各司其职,给下属一定的自主权。一流的中层管理者能够发挥下属的聪明才智,二流的中层管理者只会凭借下属的体力,三流的中层管理者就只得事必躬亲。

  中层管理者在决策执行前应与员工广泛沟通,让员工明白“为什么要做”、“怎样做”、“做了有什么结果”这样一些基本道理。

  实施必要的监控,随时发现下属工作中的偏差,及时纠正工作中的错误,把握执行的方向,确保目标实现、计划落实。但须注意,控制过严会使下属口服心不服,控制不力则可能使现场的工作纪律难以维持。最理想的控制,就是培养下属通过目标管理方式实现自我控制。

  在过程管理和结果评价中运用绩效管理的方法,促使员工改掉不切实际的做事方式,学习踏踏实实做好每一环节工作的方法,最终使各项决策计划不浮夸,植根于现实而执行。

  在分解目标、交待任务时,一定要做到布置任务明确具体。同时,既要交任务,又要交方法,在任务下达给员工后,对其进行工作方法、实际操作、相关理论方面的指导和引导,使其在工作中学习到更多的知识,提高任务的执行力,从而顺利完成所分配的任务。中层管理者向“同级”管理

  任何大一些的企业和单位都不能只有一个部门,因此在日常工作中,中层管理者总会要和兄弟部门的同僚和员工打交道。在涉及需要不同部门合作、共同完成的任务和项目时,中层管理者要与不同部门的同级管理者们和睦相处、精诚合作,要成为能够生死与共的“战友”。

  在与兄弟部门合作的过程中,不可避免的会遇到暂时难以协调的问题,特别是涉及到部门利益、个人利益的时候。遇到问题,中层管理者如何解决问题所持的态度常常会决定着这个项目的成败。面对问题,正确的态度和做法应该是企业的大局利益高于部门利益和个人利益。因为失去了企业的集体利益,部门利益和个人利益就成了无根之木、无源之水。因此,在合作中遇到了部门矛盾、个人矛盾,中层管理者要高姿态,要以大局为重,组织的整体利益高于一切,局部服从全局,“小家”服从“大家”。以真诚合作的态度对待对方,这一点无论是对于企业的发展、部门的发展,还是中层管理者的个人发展都是至关重要的。

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