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专业化焕新重组

企业报道  2016-05-10 09:41:01 阅读:125

  

  近年来, 公司积极稳妥推进专业化重组,先辅业后主业,先试点后推广,先外围后核心,在改革实践中摸索经验,在循序渐进中探索创新。目前,符合专业化管理的体制框架基本建立,初步形成了“公司—专业厂”两级管理体制和石化生产核心业务层、辅助业务层、专业服务层三层管理架构。专业化重组以来,生产平稳,队伍稳定,职工积极性得到进一步调动,企业资源整合优化的潜力得到更好地发挥,各项技术经济指标明显提升,企业经济效益持续向好,专业化管理的优势初步显现。

  我认为,专业化重组后工作方式和技术经济指标的改进只是外在的变化,更重要的是管理理念和组织结构的深层次变化对企业的深远影响。

  为什么要实行专业化重组?

  首先,专业化重组是信息技术革命的必然结果。

  传统的企业组织结构中,存在着很多重叠的部门和一些中间管理层来完成企业内部的上情下达、下情上呈,整个组织机构臃肿,非增值环节过多。在信息技术不发达的时期,这种组织结构确保了信息的传达。而随着计算机技术的广泛应用,信息的传递突破了以往层层推进的方式,原来的组织结构开始对企业的发展构成严重制约。信息技术飞速发展带来了一场信息革命,要求企业必须建立起适应信息社会竞争的管理模式。

  20世纪90年代中后期,埃克森公司将原来的区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事业部制组织,将原来的埃克森国际公司、埃克森中国公司等大部分按照地区设置的事业部改革成11个全球化的事业部和一个全球服务公司。重组之后的埃克森公司员工不到十万人,年销售收入达1600亿美元,而当时中国石化作为百万人的公司,收入却难以相比,可见通过信息革命推动企业组织优化的重要作用。如今,燕山石化的信息化建设不断加强,ERP、MES等信息系统的上线运行给企业内部信息流通带来了根本性的改变,为企业管理创新奠定了坚实基础。

  第二,专业化重组是创新体制机制的必然要求。

  深化企业管理的关键是创新体制机制。中国企业与发达国家企业的差距,传统国企与现代企业的差别,从表面看似乎主要在产品和技术上,但更根本、更深层的差距则是管理,是体制机制问题。产品技术是外在表现,体制机制是内在动力,产品技术管一时,体制机制管长远,只有创新体制机制才能从根本上激发人的创造性,激发企业的活力。这是个绕不开、躲不过的问题,是必由之路,早改早主动,晚改就被动,不改必自毙。

  有序推进专业化重组

  几年前,我们就开始为企业专业化重组做准备。加大转变观念的教育宣传力度,加大干部职工的培训力度,不断提升员工的执行力和综合素质;投入大量人力、物力、财力和信息技术,逐步建立起从公司到主要生产装置的生产运行信息网络监控系统。

  按照先试点、再推开、不影响生产主业平稳运行的方针,2006年底,公司专业化重组的第一个试点单位——生产运行保障中心宣告成立。该中心由公司检维修系统合并重组而成,2007年11月,各厂电气仪表系统并入,2008年底,各厂工程预算和厂际管网系统并入。

  由于重组员工来自不同单位,企业管理、文化背景、员工待遇和个人素质存在较大差异,员工对重组后企业及自身前景担忧较多,在重组初期确实出现了一系列思想和行为问题。为提高干部综合素质和管理意识,运保中心举办了中层管理人员培训班。领导班子所有成员都亲自上台授课,讲企业理念和发展战略,还专门聘请管理心理学教授讲管理的重要性和必要性。为建立一支作风过硬的战斗团队,运保中心制定完善了149项规章制度。一系列科学的专业要素评价考核系统使员工的执行意识、安全意识明显增强,工作质量显著提高,安全事故显著降低,设备运转周期大幅度延长,职工劳动强度明显下降。

  一炮打响之后,公务车服务、氧氮气、仪表风供应及水务管理系统相继实施专业化重组试点。经过近两年的运转实践,四个重组试点单位均获得了令人鼓舞的成功。公务车单车每公里消耗累计降低21.12%;氧气的放空量由成立前的5000Nm3/h减少到现在的零放空,氮气的放空量下降了42%,节电约840万度;节水达222万吨/年,占工业用新鲜水的十分之一。

  2008年下半年,国际金融危机汹涌而至。燕山石化炼油系统严重亏损不算,一向赚钱的化工系统也暴露出明显的“软肋”:因产品结构不尽合理,许多产品严重压库、即使大幅降价也少有人问津。形势迫人,危则思变。在总结试点单位成功经验的基础上,2008年底,燕山石化开始进行以主要生产厂为重点的专业化重组改革。

  以信息化网络技术为基础的管控一体化,将公司与下属单位的管理控制贯通为一体。过去,装置某些生产环节发生波动或设备出了问题,只要不停车,不影响产品质量,生产厂都可以先在内部“过滤”一下,然后再上报公司。现在,由大屏幕、电子监视器及上下贯通的网络组成的全公司MES生产在线实时监控系统,像眼睛、像神经,对各厂每个生产环节和现场反应情况都可以毫无遮拦地感知、记录并暴露在光天化日之下。哪个厂、哪项指标、哪个生产环节或设备出了问题,MES系统会立即报警。公司生产指挥中心会立即发现,通过视频对话进行质询、督促,指导生产厂迅速高效解决问题。到了月底,公司管理例会上还会考核“兑现”。这就要求各生产厂必须做到严格控制、严格考核、关注过程、关注每一个细节,从管理上做到严、细、实、恒。

  原化工一厂的两套高压聚乙烯和一套低压聚乙烯装置组成了化工六厂。全厂三套装置年产量可达70万吨,占全国聚乙烯产能的近七分之一,在国内一直排老大,对企业的生存发展一直是自我感觉良好。可专业化重组后,把国内外聚乙烯发展和竞争形势一分析,发现危机四伏,如果还夜郎自大,固步自封,将很难生存下去。面对严峻形势,在公司的支持下,化工六厂提出了把自己做优、做强的战略举措。他们与著名的杜邦公司合作,引进先进技术,将一条生产线改造成新产品EVA生产线,使化工六厂一举成为亚洲最大的EVA生产商;他们对低压装置的“瓶颈”进行了技术改造,使装置产能一举提高了30%;为了全面提升科学管理、精细管理水平,他们计划对三套装置的控制系统进行DCS、ESD改造,并建成统一的、管控一体的中央控制室,以现代的一流科学管理,推进装置的高效和最优化运行,以实现优化产品结构和节能降耗的预定目标。

  实施专业化重组,是对原有管理体制的一次深刻变革,不仅涉及到各厂利益格局的调整,更涉及到众多干部职工的切身利益。为确保改革顺利推进,生产平稳运行,员工队伍稳定,公司制定了周密稳妥的重组方案,并确立了“人员不减,待遇不降”的重组改革基本原则。

  统计调查中心的员工来自11个生产单位,承担着全公司生产、能源的统计调查任务。专业化重组前,这些岗位在生产厂是名副其实的辅助服务岗位,员工的待遇和受重视的程度明显不如生产一线职工。

  专业化重组后,大家的切身感受就是要凭专业本事吃饭了。中心下设的东区和西区两个工作站,其设置全部为专业技术岗位,突出的是专业技术要求,他们不但成了统计调查中心的主体,所作的工作也成了主业,员工深感自己成了企业的主人。看到重组后专业人才如此受重视、有奔头,一些原本不是统计专业的同志纷纷要求转岗学习,拜师学艺,力争尽快成为统计调查专业的行家里手。

  专业化重组逼得人绞尽脑汁为企业生存发展去谋出路,想办法,各单位在节约资源、降低能耗、减少污染、提升指标上都下了不少功夫。上半年中国石化总部考核的7项重点炼油专业指标燕山石化均创历史最好水平;参加总部同类装置竞赛的11套炼油装置能耗和10套化工装置能耗、物耗创历史最好水平。

  专业化重组将水、电、蒸汽、气体等公用工程系统进行整合,“燕山石化一体化”更加充分地体现。动力系统通过优化整合,实现小锅炉关停、蒸汽管线联网,上半年东西区锅炉发汽量合计472万吨,同比降低7.23%,节约成本4800余万元;气体系统初步形成了东西区两个空压站管网的格局,大幅减少了动力消耗,节电1300万度/年,合计节省电费950万元;新鲜水用量同比减少168万立方米;外排工业废水减少506.12万吨;COD排放同比下降185.35吨;二氧化硫排放同比下降234.47吨;烟尘排放同比下降172.91吨,各项指标全部完成中国石化集团公司环保考核指标。由于实现了全公司大系统专业联网和管控一体运行模式,系统单元之间可根据生产变化随时调整,相互支援,有效提升了公司安全生产保障水平。

  专业化重组还“合并同类项”,将原来散落在各厂的检维修、公用工程、储运、质量检验、计量统计、图书档案等辅助单元优化整合,避免了设备的重复购置和人员的重复设置,使企业内资源充分共享,降低了生产成本,同时也统一了工作标准,消除了长期以来相同专业人员因单位不同而在工作标准、管理模式和待遇上的差别,有利于管理的科学规范和企业文化的融合统一。统计调查中心以“充分发挥专业优势,提供一流数据服务”为目标,通过优化资源、精心工作,统计日报比重组前提前5小时完成,月结时点提前1.5小时,达到历史最好水平。

  专业化重组给燕山石化带来了什么

  专业化重组是解决燕山石化发展中存在问题的重要举措,是企业竞争力不断提高和人才不断成长的有力保障,对燕山石化的持续发展有重要的战略意义。

  第一,专业化重组有利于促进员工与企业共同成长,也就是有利于出人才。

  人才是企业发展的第一资源。卓越的企业要由卓越的员工创造,卓越的员工要立足于自己培养。培养人才的关键在于为其提供发展平台。体制机制的核心问题就是如何调动人的积极性,好的体制机制可以最大限度地发挥每个人的积极性、激发每个人的潜力、促进每个人的成长。专业化重组在机制体制上为优秀人才提供了发展平台。对于燕山石化而言,专业化重组能够给工艺、设备、电气、仪表甚至非主流专业的人才搭建施展才华的平台,使所有想干事、能干事、干成事的人才有机会直接与国内甚至国际的高手论伯仲、比高低。将以前“大而全”的混合团队按照专业分工重组为专业队,通过专业化的训练,才能有机会站在全国冠军乃至世界冠军的领奖台上。人只有被放在合适的岗位上才能成为人才。不同的人适合不同的专业和岗位,把人才用在不适当的地方,就会出现不良后果,同时也是人才的浪费。把干部职工放在合适的位置,实现人尽其才是企业管理者的责任,知人善任是人才得以发挥作用的基点,专业化重组为构建科学合理、良性循环、运行有序的人才成长机制提供了保证,使人才依托企业的发展而发展。专业化重组有利于促进专家型人才方阵的形成。专业化重组的目的在于突出核心业务,它改变了以往二级单位对包括生产车间、辅助车间及行政后勤等部门统抓统管的局面,重组后的专业厂只需心无旁骛专注自身业务,以提高产品质量、降低生产成本、提升技术经济指标和提高产品附加值为己任,为专家型人才的成长提供良好的客观条件。

  第二,专业化重组有利于突出产品特色,也就是有利于出好产品。

  产品是企业价值在市场上的有形体现。一个企业好不好,衡量的最重要标准就是产品好不好。专业化有利于做精产品品质,做优产品结构。精细化管理是提高产品质量、降低生产成本、优化运营过程、提高服务水平的重要手段,它以专业化为前提,只有实行了专业化,才能做出高精尖产品。专业化重组有利于加快推进资源的整合优化,集中力量、集中资源做大做强核心产品,把技术经济指标相对落后的装置转产高附加值产品,创造新的效益增长点。专业化有利于打造有竞争力的品牌。专业化重组有利于走一条自主创新、自主品牌的专业化道路,做精做专自己的特色技术,打响特色品牌,从而使企业获得更多效益和更强竞争力。专业化能提高服务水平,为客户提供个性化、专业化的服务,更好地实现从卖产品向“产品+服务”转变,专业化管理将使我们投入更多资源来研究客户,分析市场,不断拓展服务内容,建立完善服务体系,把焦点聚集到满足用户需求上,为客户创造价值,与客户共同发展。

  第三,专业化重组有利于企业持续发展,保持燕山石化基业长青。

  近年来,公司经过协议解除劳动合同、改制分流等精简了人员,但与国际先进水平相比,我们的人员仍然较多。这就需要拓展业务。专业化重组解放了生产力。用尽量少的人,尽量好地搞好企业生产经营,把装置开好;同时把宝贵的人力资源从装置上解放出来,参与生产和生活服务,一部分人为生产一线当参谋、提意见,改进生产装置、提高产品质量,一部分人为职工生活和社区改善服务,提高职工的生活质量、降低生活成本。专业化重组提高了管理效率。专业化重组能够“合并同类项”,将原来散落在各厂的检维修、公用工程、公务车、储运、分析检验等辅助单元优化整合,避免设备的重复购置和人员的重复设置,使企业内资源共享,降低生产经营成本。专业化重组通过压缩管理层次,缩短管理链条,提高信息传递速度,从而提高管理效率,降低管理成本,减少重复工作和无效劳动,有利于提高工作质量、降低劳动强度。专业化重组有利于拓展新的发展空间。在做强做优炼油化工的同时,燕山石化将借助拥有两个国家级实验室的优势,依托首都丰富的智力资源,在企业发展和研究方面集中人力和资源,着力打造大型石化新技术中试基地。增强自主创新能力,提高应用型科学研究的投入比重,符合科学发展观的要求。按照这个思路建设,也许在二三十年后,我们的生产比重所占经营的额度越来越小,但燕山石化作为中国石油化工研究发展的基地不能动摇。而专业化重组和体制机制的不断完善,将为实现这一发展目标打好基础,燕山石化才能够走好科学发展之路。

  经过不断的探索实践,燕山石化专业化重组的基本构架已经形成,但这只是一个开始,只是万里长征的第一步,还有大量的工作要做。要进一步巩固改革成果,持续推进体制机制创新,最大限度地发挥专业化管理的优势。

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